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第2章 工程建設項目管理

2.1 工程建設項目管理因素、模式及應用

2.1 工程建設項目管理因素、模式及應用

2.1.1工程建設項目生命周期與階段劃分（圖2-1）

工程建設項目生命周期可用四種常見的方式、即六階段、五階段、四階段和三階段表達方式予以表達。

（1）工程建設項目全過程管理的六階段及五階段劃分表達方式

    （國際工程最常用）

1）立項決策階段

2）設計準備階段

3）設計階段

4）施工階段

5）動用前準備階段

6）質(zhì)量保修階段

2.1.2工程建設項目參與方及其他利益相關(guān)方

（1）工程建設項目參與方：業(yè)主、管理咨詢方、設計方、施工方；

業(yè)主：工程建設項目的投資人或投資人專門為工程建設項目設立的獨立法人。業(yè)主可能就是項目最初的發(fā)起人，也可能是發(fā)起人與其他投資人合資成立的項目法人公司；而在項目的保修階段，業(yè)主還可能被業(yè)主委員會（由獲得了項目產(chǎn)權(quán)的買家或小買家群體組成，在國外也被稱為“業(yè)主法人團”）取代。業(yè)主是工程建設項目的出資人和項目權(quán)益的所有者，承擔項目投資的責任和風險，有權(quán)決定項目的功能策劃和定位、建設與投資規(guī)模的限度、項目的各項總體管理目標、項目運作的模式，并確定項目的其他參與方等。在中國傳統(tǒng)的基本建設投資與建設行政管理體系中，業(yè)主也被稱為“建設單位”。

管理咨詢方：以專業(yè)知識和技能為工程建設項目的其他參與方提供高智能的技術(shù)與管理服務的一方。

設計方：項目設計工作的承擔者。按照國家的有關(guān)法規(guī)和規(guī)章，涉及工程建設項目的設計工作一般被劃分為方案設計（或稱為“工程方案與可行性研究”）、初步設計及施工圖設計三個階段，也被稱為工程建設項目設計的三個階段。

施工方：工程建設項目施工任務的承擔者。其中狹義的施工方是指承擔項目產(chǎn)品建造責任的施工承包單位，而廣義的施工方還包括了工程建設項目所需材料與設備的供貨承包單位。

（2）項目的其他利益相關(guān)方：政府部門、金融機構(gòu)、受到項目影響的社區(qū)及公眾等。

（3）各類利益相關(guān)方的項目訴求（表2-1）

2.1.3工程建設項目各參與方介入項目的周期（圖2-2） 

（1）業(yè)主的介入

在市場經(jīng)濟條件下，投資是工程建設項目得以存在并延續(xù)的基礎(chǔ)，所以作為工程建設項目的發(fā)起人、投資人或投資人為工程建設項目設立的法人，業(yè)主對項目的介入必須是全過程的。在項目的不同階段，業(yè)主身份的表現(xiàn)方式可能有所不同。

（2）管理咨詢方的介入

作為業(yè)主實施項目管理的代表，咨詢管理方所承擔的管理工作是原業(yè)主管理工作的一部分，其介入項目的時間依業(yè)主方委托方式與時間的不同而不同。

（3）設計方的介入

設計方開始介入項目工作的時間，其起始期往往均是在項目方案設計階段甚至可能更早（如民用建筑項目的概念設計和工業(yè)項目的工藝設計），但其結(jié)束項目設計工作的時間卻因項目管理模式的不同而有極大的不同，并與項目施工方開始介入項目的時間相互銜接。

（4）施工方的介入

與設計方相反的是，施工方介入項目的結(jié)束期基本上都是相同或相近的，但其介入項目的開始期卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其前置條件——招標圖紙的完備情況相互銜接。

2.1.4工程建設項目管理模式

（1）管理模式的產(chǎn)生與意義

工程建設項目的內(nèi)部參與方主要有業(yè)主、設計方、施工方，對大型工程還包括管理咨詢方，上述四方構(gòu)成了現(xiàn)代工程建設項目內(nèi)部不可或缺的四個參與方。每一個項目的上述參與方在項目中都在做著各自相對獨立又相互關(guān)聯(lián)的管理工作，并相互進行協(xié)調(diào)，經(jīng)過長期的項目管理實踐，在工程建設投資與管理界形成了界定四方管理關(guān)系的若干約定俗成的規(guī)則，這一規(guī)則可以清晰地用項目管理的組織架構(gòu)圖表達出來，這就是項目管理模式。

（2）工程建設項目管理的實施方法

   1）線性順序法（圖2-3）

這一實施過程的特點是明確劃分工程項目設計、招標采購與施工過程，在完成前一項全部工作后，再進行下一步工作。采用這一方法實施項目的技術(shù)基礎(chǔ)是：①技術(shù)構(gòu)成比較簡單的工程建設項目，項目在技術(shù)上不可能或沒必要進行分割；②雖然項目技術(shù)構(gòu)成復雜，但項目投資人打算用充分的時間逐一解決設計的幾乎全部技術(shù)問題，避免因“邊設計邊施工”或設計留有尾巴給項目管理帶來的風險。

2）快速路徑法（圖2-4）

這一實施過程的特點是考慮到了項目擴大初步設計（深化設計）或施工圖設計過程在技術(shù)上的可分割性，或者說設計子過程（如結(jié)構(gòu)設計與機電設計、地下結(jié)構(gòu)設計與地上結(jié)構(gòu)設計）是可以分步驟實施的過程，相應工程的采購與施工也是可以分步驟實施的，這就較好地利用了可在早期完成的設計成果并立即開展相應工程的招標與施工，如此實施可明顯地縮短項目總的實施周期，但其風險與弊端也是顯而易見的：由于設計過程被分割往往是早期施工已經(jīng)開始，后期設計仍在進行，一旦產(chǎn)生設計錯誤，造成設計的調(diào)整與變更，必然導致經(jīng)濟洽商與合同索賠。所以采用快速路徑法加大了工程實施管理的風險，運用它也是有約束、有限度的。

3）上述兩種管理實施方法的相互關(guān)系：

①要改變一個普遍存在的模糊看法，即快速路徑法是先進的，而線性順序法是落后的。線性順序法與快速路徑法本身并無先進與落后之分，它們只是適用于不同技術(shù)復雜程度與管理要求的項目。

②從理論上講，如將快速路徑法中每一個被分割出的子項目看作是一個“項目”，該子項目的實施過程采用的就是線性順序法，所以快速路徑法本身就是建立在線性順序法基礎(chǔ)之上的，可以被看作一個一個子項目按線性順序法實施的組合。

③從管理實踐講，在同一個項目中，既可以根據(jù)技術(shù)構(gòu)成和管理要求的不同，對其中部分子項目或子項目組合采用線性順序法實施，同時又對另一部分子項目或子項目組合進行第二級的分割，并按照快速路徑法實施。實踐表明：同一個項目中往往交錯地采用線性順序法和快速路徑法來實施。

（3）工程建設項目常見的管理模式

該快內(nèi)容重點是傳統(tǒng)管理模式，建造管理模式，管理承包模式，設計采購建造模式等，其中包括管理承包模式的發(fā)包特點。

1）傳統(tǒng)管理模式（dbb）（圖2-5）：業(yè)主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其它施工與供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商；

該模式的特點是：

①業(yè)主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其他施工與供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。

②該模式管理的技術(shù)基礎(chǔ)是線性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。

③項目施工階段的管理協(xié)調(diào)已作為一種專業(yè)獨立出來，往往由參與項目前期策劃（項目研究）或設計管理的專業(yè)管理公司承擔，以確保項目管理達到較高水平。國外在工地現(xiàn)場多采取管理公司派出駐地工程師方式，國內(nèi)則為委托施工監(jiān)理方式。

④由于國外多基于擴大初步設計深度的招標圖進行施工招標并由承包商在駐地工程師指導下進行施工圖設計，而承包商在安排各專業(yè)施工圖設計時，可根據(jù)計劃進度的要求分輕重緩急依次進行，這就在一定程度上運用了快速路徑法，縮短了項目建造周期，弱化了該模式的缺陷。國內(nèi)可將部分專業(yè)工程分割出來做設計施工一體化招標，縮短整體設計及工程的周期。

⑤該模式工作界面清晰，特別適用于項目各個階段需要嚴格逐步審批的情況。如政府投資的公共工程、國際金融機構(gòu)資助的工程以及世行、亞行等國際多邊援助銀行資助的工程多采用此模式。而采用f1dic施工合同條件（即紅皮書）與f1dic施工合同條件——多邊援助銀行協(xié)調(diào)版（即粉皮書）的工程項目管理基礎(chǔ)也是這一模式。

2）建造管理模式（cm）（圖2-6）：與過去那種等招標用設計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統(tǒng)項目模式不同，建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包。該模式下的多為平行發(fā)包的合同方式；

建造管理模式是20世紀90年代以來在國外尤其是美國廣泛采用的一種管理模式，其特點是：

①與過去那種招標用設計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統(tǒng)項目模式（dbb）不同，建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關(guān)子項工程采取依次性發(fā)包，其技術(shù)基礎(chǔ)是快速路徑法。

②由業(yè)主及業(yè)主委托的cm經(jīng)理（即管理公司派出的項目管理部或業(yè)主專門聘用的職業(yè)經(jīng)理人）與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理項目建造期的規(guī)劃、設計和施工。在項目總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮控制項目的總投資。在設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的招標圖紙設計后，即對相應部分分項工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分項工程與專業(yè)承包商簽訂平行的承包合同，即不設施工總承包商。

③cm經(jīng)理在工程設計階段就參與項目的管理，按子項工程實施的次序安排設計分解與進度計劃，對設計的可建造性、材料的可獲得性、新施工工藝與方法的采用等向設計方提出建議和要求。

④在施工階段cm經(jīng)理負責工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，取代了傳統(tǒng)模式下施工總承包商的部分管理職能，主要任務是定期與各個設計與施工承包商溝通，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，預測和監(jiān)控成本與進度的變化?，F(xiàn)場監(jiān)理工作也由cm經(jīng)理承擔。

⑤業(yè)主與各個設計、施工承包商、設備供應商、安裝單位等簽訂合同，是承包合同關(guān)系；業(yè)主與cm經(jīng)理、建筑師之間則是咨詢合同關(guān)系；而業(yè)主任命的cm經(jīng)理與各個施工、設計、設備供應、安裝等承包商之間則只是業(yè)務上的管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。

⑥cm模式的最大優(yōu)點是可以縮短工程從設計到竣工的周期，一方面整個工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響，從而節(jié)約建設投資，較早取得收益，減少投資的時間風險。

⑦cm模式下的合同方式多為平行發(fā)包，管理協(xié)調(diào)困難，對cm經(jīng)理（項目管理部）的管理協(xié)調(diào)能力有很高的要求，往往均由具有相當管理水平的專業(yè)工程顧問公司派出cm經(jīng)理（項目管理部）來擔任。

⑧在國外，業(yè)主采用建造管理（cm）模式取代傳統(tǒng)管理（dbb）模式，一方面使建造管理（cm）工作的承擔人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主聘用的cm經(jīng)理（項目管理公司），同時使部分管理風險的承擔人由施工總承包轉(zhuǎn)移為業(yè)主自身，而管理造成的損失與收益亦將由業(yè)主直接承擔或享有。

3）管理承包模式（mc）（圖2-7）：項目管理的風險承擔關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與管理承包商簽約，而不是與業(yè)主簽約；

    mc模式與cm模式在具體管理操作上具有廣泛的共同點，但在管理體系上又與其存在如下不同：

①mc模式下的核心參與者不是一般意義上的cm經(jīng)理，而是管理承包商，即承擔建造管理（cm）工作的管理承包商或?qū)椖抗芾砟繕诉M行風險承包的管理咨詢方（管理咨詢公司或cm經(jīng)理人）。

②項目管理的風險承擔關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商（mc），承包商與供貨商均直接與mc（管理承包商）簽約，而不是與業(yè)主簽約，這是與承包體制要求相一致的必要安排。

③一般來講，業(yè)主均要求管理承包商（mc）提出保證最大工程費用，作為mc的承包基數(shù)，投資一旦超支則由mc承擔，如有結(jié)余則與業(yè)主分成。

④一般來講mc是有很高質(zhì)量信譽的咨詢公司，所以業(yè)主將不再委托其他工程質(zhì)量監(jiān)督人。

4）設計、采購、建造模式（epc）（圖2-10）：減少了設計與施工方在合同上的工作界面，epc合同通常應為總價包干合同；

5）設計+管理模式（d+m）（圖2-11）：這一模式是業(yè)主將分別委托建筑師與工程管理咨詢公司改為委托一家公司同時承擔二項業(yè)務，減少了二業(yè)務間的工作 界面。在合同管理操作上，d+m模式類似于cm模式；

6）自設管理機構(gòu)平行發(fā)包模式（圖2-12）：從其承發(fā)包體系上講，接近于cm模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的；

這一模式目前在國內(nèi)仍得到極廣泛的采用，其運行具有如下特點：

①從其承發(fā)包體系上講，接近于cm模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

②業(yè)主雖然因法定資質(zhì)管理的限制，聘用了設計單位與某些專業(yè)咨詢單位，如監(jiān)理公司，但沒有聘請專業(yè)管理咨詢公司作為cm經(jīng)理人。

7）委托代理式管理模式（圖2-13）：項目管理公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理式管理的關(guān)系，且在項目管理架構(gòu)中采用了施工和設計總承包的體系。

 

這一模式廣泛應用于國內(nèi)各類工程建設項目，為很多業(yè)主單位所接受，其基本特點如下：

①項目管理公司與業(yè)主的關(guān)系是委托代理關(guān)系，且在項目管理架構(gòu)中采用了施工和設計總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設行政管理體系的要求相一致。

②項目管理公司承擔了相當部分重要專業(yè)分包工程的建造管理（cm）工作，而并非像傳統(tǒng)工程管理模式（dbb）那樣由施工總承包承擔絕大部分甚至全部的建造管理（cm）工作。

③項目管理公司雖然承擔了業(yè)主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業(yè)主單位掌握，如全部業(yè)主指定分包工程的決標、簽約、工程款的支付等，這在相當程度上解決了業(yè)主在委托管理時因國內(nèi)項目管理公司處于成長階段而對其存有疑慮的問題。

④在代理型委托項目管理方式下，項目管理公司亦需要按委托管理合同的約定承擔實現(xiàn)管理目標的責任，并在違約情況下承擔以管理費為基數(shù)的相應經(jīng)濟賠償責任。

項目管理模式的形成和發(fā)展在總體上取決于工程建設項目技術(shù)構(gòu)成的復雜，工程規(guī)模的擴大，市場的成熟及社會分工的細化，但業(yè)主在采用何種具體管理模式的選擇上則不拘一格，需要考慮的因素主要包括工程項目技術(shù)構(gòu)成的特點，參加項目的設計、施工、咨詢公司適應不同管理模式的能力及所持有執(zhí)業(yè)資格的具體情況，正確選用最適當?shù)墓芾砟Ｊ綄⑹鬼椖康恼w管理實現(xiàn)最優(yōu)。