第二節(jié) 激勵理論

有關(guān)激勵的理論非常多，概括來說，在管理實踐上應(yīng)用比較廣泛的理論主要有以下幾種：

一、需要層次理論

(一)需要層次

美國社會心理學(xué)家馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型(后來義增加了認知和審美兩種需求，但并未得到廣泛的應(yīng)用，所以仍然以早期理論思路為主)：

(1)生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。

(2)安全需要，主要針對身體安全(如脫離危險的工作環(huán)境)和經(jīng)濟安全(如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃)的需要，以免身心受到傷害。

(3)歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，如獲得友好和睦的同事。

(4)尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要。

(5)自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。

(二)主要觀點

(1)需要層次理論認為人都有這五種需要，只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。

(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。

(3)這五種需要層級越來越高，當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。

(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，后兩個層次為高級需要，因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。

(三)在管理上的應(yīng)用

(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每個層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。

(2)管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。如果想要激勵一個人，就需要知道現(xiàn)在他的哪個層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。例如，如果一個員工正在為住房問題發(fā)愁，提供住宅可能就是最好的激勵手段;而如果一個員工在工作單位人際關(guān)系不好，得不到上司重用，此時為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系，給予重視、重用，會有較好的激勵作用。

(3)該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的方式來激勵員工，效果會很小;但如果著眼于員工更高層次的需要，對員工的激勵可以使組織績效得到明顯的提高。

(四)評價

馬斯洛的需要層次理論在企業(yè)界頗受管理者的歡迎，因為其合乎人們的直覺經(jīng)驗，易于理解。但是，實證研究表明，這一理論并不十分可靠和準確：五種層次的需要并不嚴格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用，也不是只有當(dāng)?shù)图壭枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。從某種程度上說，馬斯洛的需要層次理論較為呆板，不完全適用于復(fù)雜多變的實際環(huán)境。

二、雙因素理論

(一)主要內(nèi)容

雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的，此理論又稱“激勵一保健因素理論”，簡稱為“雙因素理論”。傳統(tǒng)的觀點認為滿意的反面是不滿意，但赫茲伯格認為，滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系：一些令人不滿的因素雖然被去除，但并不一定就令人滿意;而一些令人滿意的因素即使不存在，也不一定就使人不滿;于是，滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿意。為此，赫茲伯格區(qū)分了激勵因素和保健因素。激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但不能起到激勵的作用。

赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系，又有區(qū)別。需要層次理論針對的是人類的需要和動機，而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標或誘因。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要，這些需要的滿足僅能消除不滿，但不能導(dǎo)致滿足。相應(yīng)地，雙因素理論中的激勵因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要，這一類需要的滿足才能真正導(dǎo)致員工的滿意，有效充分地激勵員工。

(二)在管理上的應(yīng)用

赫茲伯格區(qū)分了兩種因素，給管理者的啟示是，讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面人手。提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工;要想激勵員工，就必須重視員工的成就感、認同感、責(zé)任感以及個人成長等。具體來說，管理者要調(diào)動員工的積極性，首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，但更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素，就對員工沒有太大的激勵意義，大家相安無事，還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。

工作豐富化的管理措施就是雙岡素理論在管理上實踐應(yīng)用的例子，該管理措施強調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進度，正是采納了雙因素理論的建議。

三、ERG理論

美國行為學(xué)家奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論進行了修訂，使之與實證研究的結(jié)果一致化，提出了ERG理論，認為人有三種核心需要：

(1)生存需要(Existence)，指個體的生理需要和物質(zhì)需要，或個體維持生存的物質(zhì)條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分“安全需要”相對應(yīng)。

(2)關(guān)系需要(Relation)，指個體維持重要人際關(guān)系的需要。這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛的需要”和部分“尊嚴需要”相對應(yīng)。

(3)成長需要(Growth)，指個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊嚴需要”和全部“自我實現(xiàn)需要”相對應(yīng)。

ERG理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種需要層次化簡為三大類，該理論的獨特之處在于：它認為，各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時，奧爾德佛提出了“挫折一退化”的觀點，認為如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會加強c

相比而言，ERG理論更為靈活變通，不是僵化地對待各種層次的需要，而是很好地補充了馬斯洛需要層次理論的不足，更全面地反映了社會現(xiàn)實：人們可以同時追求各種層次的需要，或者在某些限制下，在各種需要之間進行轉(zhuǎn)化。例如，一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力，員工能從工作本身得到快樂，也許員工就不會太在意薪酬的高低;如果一份工作沒有新鮮感，不具有挑戰(zhàn)性，員工從工作中得不到任何快樂，則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報酬，以此得到平衡，而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛，停留在追求高層次的需要上。

此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明在文化、環(huán)境背景的差異下個體需要的差異。并不是所有文化下，所有個體都像馬斯洛那樣安排需要的層次，例如，日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前，而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無法相容。

四、三重需要理論

(一)主要內(nèi)容

美國社會心理學(xué)家麥克里蘭提出了三重需要理論.認為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。

(1)成就需要。成就需要指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特點，其中之一是選擇適度的風(fēng)險。成就需要高的人追求的不是無限高的目標，而是現(xiàn)實的成就，他們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無大價值的事，又不愿冒太大的風(fēng)險去做那些不太可能做到的事，因為那樣就不可能體驗到成就感。因此，把那種既不是簡單得唾手可得，又不是難到無法企及的事安排給成就需要高的人，往往會將他們的能力較好地發(fā)揮出來。

成就需要高的人另一個特點是責(zé)任感較強。成就需要高的人不僅把工作看作是為組織貢獻，而且希望從工作中實現(xiàn)個人價值，因此他們對丁作的投入較高。責(zé)任心和進取意識使他們往往在開創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn)，善于自己創(chuàng)業(yè)，并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職位。

成就需要高的人的第三個特點是希望能夠得到及時的反饋。他們喜歡及日寸看到自己工作的績效和評價，因為這是產(chǎn)生成就感的重要方式，因此對成就需要高的人安排績效比較明顯的，具有公開影響力的工作尤為合適。

研究表明，成就需要的高低與工作績效之間有很高的相關(guān)，高成就需要者在創(chuàng)造性的活動中更容易獲得成功，但是成就需要高的人并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，特別是在大的公司中。因為成就需要高的人通常只關(guān)心自己的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人使其作出優(yōu)秀的業(yè)績。他們自己可以干得很出色，但不一定也使別人干得出色。因此，他們可以是好職員、好業(yè)務(wù)員，但卻不一定是好經(jīng)理。

(2)權(quán)力需要。此種需要是指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位和影響力。這些人喜歡競爭，他們會追求出色的成績，因為這樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力相稱。杰出的經(jīng)理們往往都有較強的權(quán)力欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強，越希望得到更高的職位。

(3)親和需要。它是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡，他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。

許多出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱，因為親和需要強的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境，能與員工真誠愉快地工作，但是在管理上過分強調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作程序。

(二)在管理上的應(yīng)用

在對員工實施激勵時，需要考慮員工以上三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如，成就需要強的人更希望承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)適度的風(fēng)險以及及時得到工作情況的反饋。

此外，在組織人事安排上，測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。目前，在實踐中已成功地建立和發(fā)展起激勵員工成就需要的訓(xùn)練方法，以便提高組織效率，或是某工作需要高成就需要的員工時，培養(yǎng)合適的人才。

五、公平理論

(一)主要內(nèi)容

在組織中，對員工賦予的責(zé)任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要的作用。亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬;而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系;員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對照者)的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等;產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。需要注意的是，員工比較的是其對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果。

員工進行公平比較時既可能是縱向的又可能是橫向的?？v向比較包括組織內(nèi)自我比較——員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較，也包括組織外自我比較——員工將自己在不同組織中的工作和待遇進德比較;橫向比較包括組織內(nèi)他比——員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進行比較，也包括組織外他比——員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較。如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性c不同的人對同樣的情形會有不同的公平性判斷。一般說來，薪資水準、教育水平較高的員工，視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對象，進行橫向比較;而薪資水準、教育水平較低的員工則常常作自我的縱向比較。

(二)恢復(fù)公平的方法

當(dāng)人們在依據(jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時，如果感到不公平，則會產(chǎn)生不公平的心理緊張感，并會采取措施恢復(fù)平衡，實現(xiàn)公平。不公平包括薪酬不足，即認為自己的產(chǎn)出/投入比過低，還包括報酬過度，即認為自己的產(chǎn)出/投入比過高。

感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡：

(1)改變自己的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。

(2)改變對照者的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足的員工向上級匯報對照者工作不夠努力，讓上級迫使對照者提高努力程度或降低他的薪酬。

(3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺。包括對自己的知覺，例如，感到報酬過度的員工可以認為自己的工作量更大，工作難度更高，工作更快，也包括對對照者的知覺，例如，感到報酬不足的員工認為對照者比原先想象得要好一些。

(4)改變參照對象。例如，認為原先的對照者過于特殊，而去重新選擇一個自己認為合適的對照者。

(5)辭職。這也是比較常見的感到報酬不足的員工選擇的解決方案。

(三)在管理上的應(yīng)用

(1)根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予更多報酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

(2)因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。

六、期望理論

(一)主要內(nèi)容

弗羅姆的期望理論認為，人們之所以采取某種行動，如努力工作，是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果可以帶來他認為重要的報酬。具體來說，該理論認為動機是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬(效價)，個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(期望)，以及個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計(工具性)。這個關(guān)系可以用下式表達：

效價×期望×工具性=動機 (1-1)

(1)效價是指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。例如，如果一名員工強烈希望得到升職，那么升職這種需要就對這名員工具有高效價。

(2)期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強度。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值，用概率表示。例如，一名員工認為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%，則概率為0.6。

(3)工具性是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報酬是以績效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，那么工具性的估計值就會高;反之，如果報酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的，或是員工懷疑管理上有偏袒，那么就會產(chǎn)生低的工具性估計值。

期望理論的特色是，它強調(diào)情景性，認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每一個人的動機。許多管理者都認為高獎勵能夠控制員工的行為，然而這種想法并不總能奏效，因為只有在員工重視獎賞，知道達標的可能性和知道怎樣做才能達到目標時，以及達到目的和獲得獎賞之間有明確清楚的聯(lián)系，員工才會有高工作動機，愿意付出努力。

(二)在管理上的應(yīng)用

期望模型中的三個因素可以有多種組合，產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具性。如果得到報酬的愿望高，但是另外兩個估計的概率值都很低，則動機很可能最多也只是中等水平。也就是說，如果期望和工具性都很低，那么即使報酬的效價很高，動機也會很弱。

以實例來看，如果提出“當(dāng)年利潤翻倍，獎金翻倍”的組織目標，則激勵起員工工作動機的可能性較小，因為報酬的效價雖高(獎金可觀)，但實現(xiàn)利潤翻倍的結(jié)果可能性極小，再努力也無法達到。如果將組織目標定為“只要利潤提高一成，發(fā)獎金50元”，恐怕也不足以激發(fā)動機，因為目標雖較容易實現(xiàn)，但其報酬太少，不值得努力。

七、強化理論

強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。這是一種行為主義的觀點，即認為當(dāng)人們作出某種行為后，若看到所希望的結(jié)果，這種結(jié)果就會成為控制行為的強化物，強化剛才的行為。

強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。由于行為的結(jié)果的確對行為有強大的控制作用，這一理論對解釋行為很有幫助。但嚴格地說，強化理論并不是地道的動機激勵理論，因為它忽視人的內(nèi)在心理狀態(tài)，動機概念本身不存在了，也就談不上什么激勵了。

盡管強化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下，行為結(jié)果喪失其行為強化力，例如，雖然某員工工作很努力，績效很出色，但卻受到同事的忌妒、疏遠、排擠，這時他反而會降低努力水平，這種情況下，用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強化作用更能作出合理的解釋。

（責(zé)任編輯：xy）

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