1.企業(yè)在實(shí)施多元化的時(shí)候，企業(yè)從一個(gè)熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域到另一個(gè)陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 從新成立一個(gè)企業(yè)到企業(yè)產(chǎn)生效益，這需要一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程中由于不熟悉而導(dǎo)致的低效率，由陌生到熟悉的機(jī)會(huì)損失就構(gòu)成了較高的學(xué)習(xí)費(fèi)用。對(duì)此，以下哪一個(gè)說(shuō)法是正確的？ 

A:實(shí)施多元化戰(zhàn)略并不總是帶來(lái)好處，它會(huì)提高企業(yè)的運(yùn)作費(fèi)用。B:實(shí)施多元化戰(zhàn)略可以分散企業(yè)的資源。 
C:實(shí)施多元化戰(zhàn)略可以加大管理難度。D:實(shí)施多元化戰(zhàn)略可以加劇人才缺口。 
        
2.在我國(guó)，一些大型的企業(yè)如海爾、春蘭等，在發(fā)展過(guò)程中都既生產(chǎn)冰箱又生產(chǎn)空調(diào)，而不是只單獨(dú)生產(chǎn)其中的某一種產(chǎn)品，從這個(gè)例子中，我們可以得出以下哪種結(jié)論？ 

A:海爾和春蘭兩家企業(yè)都采取了多元化戰(zhàn)略。
B:因?yàn)榭照{(diào)和冰箱有相似的關(guān)鍵技術(shù)，所以海爾的多元化屬于同心多元化，春蘭的多元化屬于水平多元化。 
C:因?yàn)榭照{(diào)和冰箱有相似的關(guān)鍵技術(shù)，所以海爾和春蘭的多元化屬于水平多元化。
D:海爾和春蘭兩家企業(yè)多元化的成功告訴我們，實(shí)施同心多元化容易取得成功。            

3.假使有一家企業(yè)，在增設(shè)其他戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部的同時(shí)，放棄某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部，在其他領(lǐng)域奉行發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，緊縮某些領(lǐng)域等，則這種戰(zhàn)略屬于以下哪種戰(zhàn)略組合方式？ 

A:順序組合方式B:同時(shí)組合方式 
C:順序組合方式在前，同時(shí)組合方式在后的組合方式D:同時(shí)組合方式在前，順序組合方式在后的組合方式        

4.1986 年以前，美國(guó)IBM公司的企業(yè)文化一起得到廣泛的稱贊，然而，不到十年后，IBM又因其慣性的文化受到責(zé)難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的，未能保持其優(yōu)勢(shì)的原因在于其慣性文化的影響，使該公司沒(méi)有預(yù)期到產(chǎn)品變化的方向，并讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)份額上占據(jù)了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。以上案例說(shuō)明： 

A:企業(yè)文化可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但有時(shí)企業(yè)文化也可能損害企業(yè)的績(jī)效。
B:企業(yè)文化在發(fā)展過(guò)程中最終會(huì)損害企業(yè)的績(jī)效。 
C:企業(yè)文化可以補(bǔ)充企業(yè)的正式控制。
D:企業(yè)文化可以促進(jìn)合作并減少企業(yè)的交易費(fèi)用。        

5.有人認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度、經(jīng)營(yíng)理念和溝通方式、歷史傳統(tǒng)和生活習(xí)慣等等也屬于企業(yè)文化，請(qǐng)問(wèn)這種說(shuō)法正確嗎？ 

A:正確B:不正確 
C:很難說(shuō)D:不清楚

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