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2012注冊(cè)會(huì)計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)》章節(jié)練習(xí)7.1           模擬試題

參考答案及解析

一、單項(xiàng)選擇題

1

[答案] B

[解析] 與運(yùn)營管理相比, 戰(zhàn)略管理的主要特點(diǎn)如下:

(1)戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理。

(2)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系。

(3)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。

(4)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。

2

[答案] C

[解析] 一般來說，戰(zhàn)略管理流程包括公司戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。

3

[答案] C

[解析] 自行車劃分為山地競(jìng)賽系列、山地休閑系列等一系列用途的自行車，是按產(chǎn)品的不同層面、不同用途來劃分市場(chǎng)的，因此屬于應(yīng)用細(xì)分。

4

[答案] B

[解析] 由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源，甚至可以說，有相當(dāng)一部分無形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表之外的。

5

[答案] D

[解析] 選項(xiàng)A適宜采用同心多元化戰(zhàn)略;選項(xiàng)B適宜采用離心多元化戰(zhàn)略;選項(xiàng)C適宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。(教材P63～65)

6

[答案] A

[解析] 評(píng)估戰(zhàn)略可行性有三種方法：資金流量分析、盈虧平衡分析和資源配置分析。(教材P82)

7

[答案] C

[解析] 多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)，所以D不正確;全球產(chǎn)品企業(yè)更適合于推動(dòng)防守型或合并型戰(zhàn)略的采用，而不容易實(shí)現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期利益，而且不利于推動(dòng)進(jìn)攻型或擴(kuò)張型戰(zhàn)略的應(yīng)用，所以B不正確;國際子企業(yè)的本土獨(dú)立性和反應(yīng)能力高，但是全球協(xié)作能力低，所以A不正確。

8

[答案] B

[解析] 市場(chǎng)全面化，指企業(yè)要為整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)。市場(chǎng)全面化可以通過大市場(chǎng)戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。大市場(chǎng)戰(zhàn)略是指對(duì)整個(gè)市場(chǎng)采用單一的營銷組合;而多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略是指有充分的、獨(dú)立的營銷組合用于整個(gè)市場(chǎng)，比如，當(dāng)超市提供包括食品、清潔產(chǎn)品、服飾和燈泡等在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)系列、標(biāo)準(zhǔn)系列和特級(jí)系列的自主品牌的產(chǎn)品時(shí)，其采用的戰(zhàn)略就是多重細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。

9

[答案] D

[解析] “浪費(fèi)”是指通常意義上的浪費(fèi)，包括時(shí)間、資源以及材料的浪費(fèi)。浪費(fèi)共有七種類型：①生產(chǎn)過剩的浪費(fèi);②等待的浪費(fèi);③搬運(yùn)的浪費(fèi);④加工的浪費(fèi);⑤庫存的浪費(fèi);⑥動(dòng)作的浪費(fèi);⑦不良產(chǎn)品的浪費(fèi)。

10

[答案] B

[解析] 鉆石條件是指產(chǎn)品或服務(wù)必須有強(qiáng)大的國內(nèi)市場(chǎng)需求。

11

[答案] B

[解析] 戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價(jià)。

(1)提前性變革，這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐證明，及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。

(2)反應(yīng)性變革，在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。

(3)危機(jī)性變革，這時(shí)企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。

12

[答案] A

[解析] 變革會(huì)面臨如下障礙：

(1)文化障礙。結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累積效果。這些都是變革的障礙。例如，系統(tǒng)程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎(jiǎng)勵(lì)某些人。當(dāng)變革和團(tuán)隊(duì)或部門的規(guī)范不一致之時(shí)，或使某些專業(yè)人士或技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余之時(shí)，團(tuán)體慣性就可能阻礙變革。

(2)私人障礙。除了文化障礙之外，也有一些影響個(gè)人的障礙，導(dǎo)致他們認(rèn)為變革是一種威脅，例如：①習(xí)慣，因?yàn)楣ぷ鞯牧?xí)慣是很難改變的，新的工作方式通常讓人感覺不舒服。安全也不可避免地受到威脅;②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大;③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn);④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。選項(xiàng)BCD屬于私人障礙。(教材P155～156)

13

[答案] A

[解析] 在生命周期理論與波士頓矩陣的結(jié)合中，屬于高市場(chǎng)增長率、低市場(chǎng)份額的階段是引入期。在引入期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額、爭(zhēng)取成為領(lǐng)頭羊。(教材P169～170)

14

[答案] D

[解析] 審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任，但是不能直接任命、重新任命或解聘外聘審計(jì)師，所以D不正確。(教材P201、204)

15

[答案] C

[解析] 在考慮企業(yè)可能面對(duì)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如下幾個(gè)因素是非常關(guān)鍵的

(1)生命周期階段

(2)波動(dòng)性

(3)集中程度。(教材P216～217)

16

[答案] D

[解析] 與信息相關(guān)的戰(zhàn)略包括

(1)信息系統(tǒng)

(2)信息技術(shù)

(3)信息管理。(教材P322)

17

[答案] A

[解析] 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。(教材P19)

18

[答案] B

[解析] 一般來說，共有三種平衡產(chǎn)能與需求的方法：

(1)資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。

(2)訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程的情況下，企業(yè)可能對(duì)未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，企業(yè)會(huì)配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力和設(shè)備，但企業(yè)會(huì)在實(shí)際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。

(3)庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見。(教材P124)

19

[答案] D

[解析] 通貨膨脹會(huì)通過以下幾種方式影響資產(chǎn)價(jià)值、成本和收入。

(1)由于非流動(dòng)資產(chǎn)和存貨的價(jià)值將會(huì)上升，因此獲取相同數(shù)量的資產(chǎn)需要更大金額的融資;

(2)通貨膨脹意味著更高的成本和更高的售價(jià)，從而產(chǎn)生一種螺旋式的成本和售價(jià)的上升，并因此削弱境外對(duì)本國產(chǎn)品的需求;

(3)通貨膨脹的結(jié)果是以犧牲放款人的利益使借款人從中獲益的財(cái)富重新分配。(教材P159)

20

[答案] C

[解析] 選項(xiàng)A是針對(duì)“減損型現(xiàn)金剩余”而言的，選項(xiàng)B是針對(duì)“增值型現(xiàn)金剩余”而言的，選項(xiàng)D是針對(duì)“增值型現(xiàn)金短缺”而言的。(教材P179～182)

21

[答案] A

[解析] 匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債，是指當(dāng)一個(gè)跨國公司在國外擁有子公司，它有可能用同一貨幣的長期貸款來為子公司的長期資產(chǎn)進(jìn)行融資。(教材P276

22

[答案] D

[解析] 成熟的、沒有迅速增長的公司，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活性的管理者和企業(yè)家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。由于對(duì)變化的漠不關(guān)心，他們沒有意識(shí)到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時(shí)，對(duì)變化漠不關(guān)心的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。(教材P309)

23

[答案] C

[解析] 低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配下，具有中等的總體風(fēng)險(xiǎn)。這種資本結(jié)構(gòu)對(duì)于權(quán)益投資人來說經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低，投資資本回報(bào)率也低。如果不提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(充分利用財(cái)務(wù)杠桿)，財(cái)務(wù)權(quán)益報(bào)酬率也會(huì)較低。他們希望“利用別人的錢來賺錢”，愿意提高負(fù)債權(quán)益比例，因此可以接受這種風(fēng)險(xiǎn)搭配。(教材P174～175)

24

[答案] A

[解析] 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括以下幾個(gè)要素：

(1)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略

(2)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策

(3)降低經(jīng)營性意外和損失

(4)識(shí)別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)(可通過三種方法實(shí)現(xiàn)整合，包括集中風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、整合風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，及風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)的商業(yè)流程)

(5)抓住機(jī)遇(教材P223)

25

[答案] D

[解析] 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源包括：

因短期內(nèi)不能履行財(cái)務(wù)義務(wù)(比如向供貨商、辦公場(chǎng)所的出租人或雇員付款)而產(chǎn)生的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn);

因未獲得向客戶提供的商品的付款而產(chǎn)生的信用風(fēng)險(xiǎn);

對(duì)消費(fèi)者的可分配收入產(chǎn)生影響，并導(dǎo)致與諸如零售商、房地產(chǎn)開發(fā)商和制造商的交易惡化的利率風(fēng)險(xiǎn);

投資項(xiàng)目在項(xiàng)目期內(nèi)的現(xiàn)金流和折現(xiàn)率的通貨膨脹

（責(zé)任編輯：xll）