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 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。這是一句名言。這句話改一下用在企業(yè)界，也應該是一句至理名言，即：“成功的企業(yè)其管理的基本原則都是相似的，失敗的企業(yè)卻各有各的原因”。

近日在報紙上看到介紹岳川博先生的《新競爭優(yōu)勢》一文，作者通過對國內(nèi)外著名企業(yè)成功的經(jīng)驗分析，概述了企業(yè)成功必須具備的一些基本素質。我認為企業(yè)管理是有共性的，管理原則是簡單的。企業(yè)能不能成功，關鍵在于你是否有基本的管理思路，并且能夠堅持不懈。

下面我來談一談其所列舉的企業(yè)管理八項基本管理原則：

集中

作者把集中看作是自然法則。根據(jù)物理學的熱力學第二定律，如果沒有集中只有分散，系統(tǒng)就會演變?yōu)闊o序狀態(tài)。企業(yè)沒有集中就是一種無序。集中包括戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術集中、市場集中、品牌集中、文化集中、權力集中等多個方面。

其實我認為這些集中概括到一點也就是資源的集中。一個公司的資源是有限的，特別是象我國這樣由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌的過程中，不論從哪一個角度來說，我國企業(yè)的資源和國外大企業(yè)無法相提并論，在參與國際化競爭的過程中，集中資源突顯競爭優(yōu)勢可能更加重要。為什么我們沒有在世界上有一定知名度的大公司?盡管世界前500強我們也有幾個，但計劃經(jīng)濟色彩過于濃厚。因為一直以來，我們許多企業(yè)并沒有集中資源：業(yè)務上不斷地變幻自己的主業(yè)，市場定位模糊不清，公司內(nèi)部爭權奪利，人力資源一盤散沙。

我在深圳萬科公司工作的那段時間，萬科正處在由多元化道路向專業(yè)化收縮的進程中。董事長王石稱之為走專業(yè)化道路。從1994年開始，王石開始賣掉原先涉足的行業(yè)，虧錢的賣、賺錢的也賣，甚至最后把盈利非常好的萬佳百貨也賣了，成為一個完完全全的房地產(chǎn)公司。香港華潤集團的寧高寧先生曾經(jīng)談到，和國內(nèi)其它許多設在香港的窗口公司相比，他收縮戰(zhàn)線只是早了兩三年。而后來我國許多設在香港的窗口公司不行了，而華潤集團卻發(fā)展得比較穩(wěn)健。與此相適應的，只是走專業(yè)化道路早了幾年，萬科和寶安相比，現(xiàn)在有天壤之別。

速度

速度與企業(yè)的競爭力成正比。

速度哪里來?當然信息技術、渠道改善都可以提高速度，但真正的來源卻是一個公司營造的企業(yè)文化。

就象李華強總裁所說的，現(xiàn)在不是一個大魚吃小魚的世界，只是一個快魚吃慢魚的世界。誰快誰就能贏得競爭的主動權。

在市場經(jīng)濟的初期，國內(nèi)不斷增長的、寵大的市場提供了巨大的發(fā)展契機，我們經(jīng)常可以看到，許多企業(yè)幾乎是一夜之間冒了出來，紅了起來，也有許多企業(yè)各領風騷兩三年，紅了之后迅速走向衰落。這是一個沒有大企業(yè)的時代，也可以說這是一個還沒有英雄的時代，這也是一個很容易產(chǎn)生英雄的時代。城頭變幻大王旗，誰快誰就能成功。但成功之后該怎么辦，企業(yè)大了之后怎么辦?如何恪守企業(yè)基本經(jīng)營法則并不斷創(chuàng)新，那是另外一個話題了。

在證券行業(yè)，我們也看到，盡管有一些證券公司注冊資本和我們相比大許多，但和國外美林、高盛這樣的大證券公司相比，可以說全國沒有一家大證券公司，大家都是剛剛起步。

另外，我們公司存在較好的競爭優(yōu)勢。自從受到中國證監(jiān)會的處罰之后，我們沒有自營投資，沒有委托理財，在市場連續(xù)兩年多時間暴跌的過程中，我們的資產(chǎn)質量是比較干凈的，我們因為小，人也少，和別人相比，有著得天獨厚的競爭優(yōu)勢。如果我們能快一點，優(yōu)化各種流程，在公司內(nèi)部建立一種高效、快速的工作機制和管理程序，形成一種以工作為導向，反應快、力量齊的企業(yè)文化，明天的證券市場就有我們一席之地。

曾經(jīng)有一個公司的董事長問他們的中層干部：石頭怎樣才能在水面上漂起來?答案五花八門，有的說石頭是假的，有的說把石頭掏空……最后董事長說，小時候打過水漂吧，唯一能讓石頭漂起來的方法就是加快石頭的運行速度。

發(fā)展領導力

領導居于企業(yè)的核心地位，各級領導者的能力是企業(yè)競爭力大小的關鍵所在。領導者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者認為，民主化的泛濫，只能說明產(chǎn)業(yè)界領導力的普遍缺乏。真正的解決之道在于增強產(chǎn)業(yè)界的領導力，而不是無限制地削弱領導人的權威性。

作者的觀點可能看起來有點偏激，但是無數(shù)的事實證明，產(chǎn)業(yè)界在“民主”和“集中”問題上的糾纏不清，讓我國的企業(yè)在國際市場上喪失了許多競爭機會，也讓許多企業(yè)先吃了啞巴虧?，F(xiàn)在我國一些較為成功的企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、萬科，也包括象萬向集團這樣的農(nóng)民企業(yè)，在企業(yè)成功的同時，也基本塑造了一個個象柳傳志、張瑞敏、王石、魯冠球等這樣的優(yōu)秀企業(yè)家形象。在這些企業(yè)的內(nèi)部，經(jīng)營過程、務虛會議上肯定有許多民主的東西，但在關鍵的發(fā)展戰(zhàn)略上、在決定企業(yè)那驚險的一跳的過程中，無不是依靠這些優(yōu)秀的企業(yè)家那超人一 一籌的眼光和力排眾議的超常規(guī)決策。在美國通用電氣，韋爾奇剛接手時，大刀闊斧的改革，“數(shù)一數(shù)二”為理念的主導型集中戰(zhàn)略，為許多所不理解，當時甚至被稱為“魔鬼杰克”，但后來的事實證明他是對的。

當然，發(fā)展領導力并不是發(fā)展幾個高級管理者的領導力，作為中層干部、甚至一些主管，只要是管了人、管了事的人，都有發(fā)展領導力的空間，如果每個領導者都能充分發(fā)揮自己的智慧力量、道德力量和意志力量，我們就能在企業(yè)中培養(yǎng)出一個經(jīng)理者階層。只要擁有一支優(yōu)秀的隊伍，我們就擁有了王牌。

建立共同理念

一個企業(yè)每個人都很賣力地工作，這個企業(yè)是不是就能迅速地發(fā)展?不一定。還要看他們是不是勁往一處使，是不是有個共同的目標和愿景。

企業(yè)理念非常重要，這一點現(xiàn)在沒有企業(yè)不贊同，所以作者的闡釋我也不再贅述。說起理念，幾乎只要有一點規(guī)模的企業(yè)都把它擺在第一、第二的位置。但建立共同的理念，大家都理解了嗎?我看不一定。

企業(yè)理念不是一兩句口號，更不是幾句標語貼在墻上，企業(yè)就具有了墻上所寫的企業(yè)理念。企業(yè)理念一定來之于企業(yè)日常的經(jīng)營管理，然后又回到日常的企業(yè)管理中去。換句話說，你有什么樣的經(jīng)營管理方式，就會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)理念，它很自然地滋生出來，企業(yè)所要做的可能只需要稍加提煉、稍加引導就行。而形成的企業(yè)理念，對外延伸又成了企業(yè)的形象，別人會從你的經(jīng)營管理中來看你是個什么樣的企業(yè)。比如一個總是在管理上對員工求全責備的企業(yè)，它可能會有較好的風險控制能力，但絕對不會產(chǎn)生出“開拓創(chuàng)新”這樣的理念，就算你把“創(chuàng)新”在寫在墻上、甚至寫在員工的臉上都沒有用。

企業(yè)的定位非常重要，不同的定位會決定企業(yè)不同的生存與發(fā)展道路，決定企業(yè)完全不同的生存空間。根據(jù)我個人的理解，一個企業(yè)家，想把企業(yè)做成什么樣，一定要告訴他的員工，讓員工有心理準備，讓員工能充分理解，假如說員工不能理解也可以讓他早一點另就高枝。特別是中高層人員，他們對企業(yè)目標不同的理解，可能會導致完全不同的工作方式和管理方法。

刺激內(nèi)部競爭

內(nèi)部競爭可以刺激組織中個體的活力和競爭力，從而增強整個組織的競爭力。

一個沒有競爭的市場是僵化的市場，一個沒有內(nèi)部競爭環(huán)境的企業(yè)不可能對外有競爭力。長期的計劃經(jīng)濟和國有企業(yè)體制，讓許多原本優(yōu)秀的青年“十分鐘年華老去”，成為企業(yè)這架機器上的一顆顆沒有生機的螺絲釘。計劃經(jīng)濟在剝奪人的欲望的同時，也剝奪了人的上進心和競爭意識。人，欲望太多不行，容易出事，但沒有欲望的人也是非?？植赖?，他就會缺乏主動性，缺乏創(chuàng)造力，而這對于一個企業(yè)的員工來說，又是最致命的。關鍵在于對欲望的合理引導。當拿破侖說出“不愿當元帥的士兵不是好士兵”這句話時，他已經(jīng)掌握把欲望轉換為戰(zhàn)斗力的法寶。

我們?nèi)ツ陮φ憬C券進行企業(yè)管理內(nèi)部改造之初，我曾寫過一篇“伯樂相馬與賽馬”的文章，認為公司將為全體員工提供一個展現(xiàn)自己才華的賽場，員工應該通過自己的努力，在這個賽場脫穎而出，成為公司可用的“千里馬”。同時，公司也提出“員工能進能出，職務能上能下，收入能高能低”和“能者上、庸者下”的人力資源管理理念，并在實際中將之付諸實施，打破了一直以來論資排輩、能上不能下的國企體制怪圈，頓時將企業(yè)的人員激活了。通過一年多時間的努力，我們現(xiàn)在可以說，我們擁有了一支有活力、有工作激情、有較強競爭力的人才隊伍，當然這支隊伍之間還需要進一步磨合。這支隊伍能不能留得住、用得好，能不能鍛造得更為出色，還取決于公司內(nèi)部和外部的許多方面。

當然，公司內(nèi)部競爭環(huán)境的塑造，需要公司能有一個誠信、開放、公開公平的組織氛圍的支持，而這個氛圍也實實在在地體現(xiàn)在日常的經(jīng)營管理當中，體現(xiàn)到員工的內(nèi)心深處。

鑄造堅不可摧的誠信

誠信是現(xiàn)在說得比較多的一個話題。

誠信是市場的基礎，沒有誠信，就沒有交易，沒有市場。如果誠信基礎薄弱，每個人、每個企業(yè)在進行交易時都要對對方的資信、實力、信譽等各個方面要作一番來來回回地考證，因此必然增加交易成本，降低工作效率。

因此鑄造企業(yè)的誠信基礎至關重要。在市場處于供過于求的時候，誰誠信，誰就容易獲得交易的機會。

要樹立企業(yè)外在的誠信形象，必須在企業(yè)內(nèi)部先樹立一種誠信、開放的信念，樹立一種企業(yè)正氣。公司的理念“人本方正、與時俱進”其實就是要求員工為人方正，跟上時代的步伐，不斷創(chuàng)新。方正二字來源于《漢書·晁錯傳》，“察身而不敢誣，奉法令不容私，盡心力不敢矜，遭患難不避死，見賢不居其上，受祿不過其量，不以亡能居尊顯之位。自行若此，可謂方正之士矣。”這段話體現(xiàn)的正是這種誠信精神。這段話值得每位方正證券的員工仔細琢磨。

創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)適應變化的必然選擇。

創(chuàng)新是一個老話題，對這個老話題要談出更多的新意可能有一定的難度。

這里，我想說的是，現(xiàn)代社會特別是企業(yè)組織的創(chuàng)新，并不僅僅是指個人進行了一些發(fā)明、發(fā)現(xiàn)，而是指企業(yè)組織能夠不斷地優(yōu)化自己的流程，優(yōu)化自己的管理，優(yōu)化公司資源的配置、優(yōu)化人才結構。市場不斷在變，一個代公司必須不斷優(yōu)化內(nèi)部的資源配置。

管理創(chuàng)新是一種非常有意義、也值得我們花力氣鉆研的創(chuàng)新。比如杰克·韋爾奇推出的六西格瑪，改變了公司的管理體制，也產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。深圳某券商2000年左右推出的五星級服務，現(xiàn)在看來很一般，但在2000年券商日子不用愁，被別人稱為坐等數(shù)錢的時候，就能提出“五星級服務”并付諸實施，確實起到了改變員工觀念，吸引增量客戶的作用，該公司的經(jīng)紀業(yè)務之所以迅速提升恐怕也與之有關吧。

實現(xiàn)利益和諧

作者認為，企業(yè)管理的最后一項基本原則是實現(xiàn)股東、員工、客戶、社會等利益相關者之間動態(tài)的、積極的利益和諧。

偉大的企業(yè)家不是孜孜追求個人利益的商人，他們能夠為許多人承擔責任、創(chuàng)造價值。1908年福特汽車生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車——T型車，很快讓美國人著迷，市場持續(xù)旺銷。美國人評價，T型車第一次跨越了階級與階層的溝壑，并帶動了一個民族生活與文明的滾滾向前。此時，許多人勸福特應該趁機漲價，大撈一把，但福特大發(fā)雷霆，他認為他對消費者的許諾是第一位的。福特汽車不但沒有漲價，反而降價一半多，持續(xù)地向消費者讓利。每部車的利潤由1909年的220美元降至1914年的99美元，凈收入?yún)s由300萬美元上升至2500萬美元，在美國的市場份額由9.4%上升至48%。

福特在向消費者讓利的同時，也讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。福特開始改善員工福利，1914年宣布福特公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍于當時的最低日薪，這震驚了全世界，并使福特本人成為神話。優(yōu)厚的薪水吸引了世界各地的優(yōu)秀勞動者，1914年福特公司的一份調(diào)查顯示，只有29%的員工來自美國，71%的工人來自世界各地。

福特的工資計劃不僅使員工受益，還直接帶動了美國甚至世界經(jīng)濟的增長，創(chuàng)造了嶄新的社會。1923年至1929年的7年間，美國平均工資增長一倍，在20年代構成強大的購買力和生產(chǎn)力，刺激美國成為世界經(jīng)濟創(chuàng)新最多、經(jīng)濟增長最快的國家，股東、員工、客戶、社會達到了和諧的利益統(tǒng)一。

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（責任編輯：xy）

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