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某交通產業(yè)集團人力資源咨詢案例

前期接洽

該公司在與我們聯(lián)系時，對其自身咨詢需求并不十分明確。隨著交流的深入，我們發(fā)現(xiàn)公司剛剛結束“十一五”規(guī)劃的編制，目前公司正著手戰(zhàn)略的推進和實施，但推進起來“困難重重、一籌莫展”。經過簡單的調研，我們了解到目前公司確定的業(yè)務模式、集團管理模式與以往已經有很大的不同，但公司現(xiàn)行組織與管理模式特別是人力資源管理體系尚未進行任何調整，這就導致了公司管理上“兩張皮”，整體協(xié)同與資源利用率低。在與客戶溝通的基礎上，我們建議該公司從以下三個方面著手：

1、 明確集團總部的定位，考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同;

2、 基于選定的集團管理模式，對組織結構進行優(yōu)化并完善部門職責與權限;

3、 建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的人力資源管理體系，特別是建立一套完善的激勵體系。

公司的管理層充分肯定了我們的建議，并提出部分內容可以自己完成等想法，通過進一步的協(xié)商，最終確定以下面幾塊內容為主體，與我們形成一個咨詢項目：

1、 組織設計

2、 職位分析與評估

3、 薪酬福利體系設計

4、 績效管理體系設計

項目過程

項目啟動后，我們迅速組織了對客戶的調研工作。經過大量細致的內部調研工作并結合專家研討，我們依據項目內容梳理出了公司目前在組織、流程與人力資源管理體系等方面存在的問題。

一、組織與流程方面

根據調研發(fā)現(xiàn)，公司現(xiàn)行組織架構與目標集團管理模式不相適應，對不同(行業(yè))下屬企業(yè)卻實行同一管理模式(操作型);管理部門設置也不夠科學合理，諾大的一個集團公司，尚沒有形成自己的戰(zhàn)略管理部門(人員)，管理職能嚴重缺位、虛化。公司也尚未形成流程管理概念;僅有的部分業(yè)務流程也因制度執(zhí)行力不足等問題導致束之高閣。

根據公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和下屬公司的業(yè)務特性與狀況，我們建議公司針對不同業(yè)務模塊采用不同管理模式(見圖1)，相應對公司管理部門進行了職能增刪與調整;同時，根據調整后的職能管理架構，對不同業(yè)務管理流程進行了梳理和優(yōu)化。

公司高層對我們的判斷基本確認，對我們提出的針對性解決方案也表示充分的肯定。針對提出的問題較多，方案較為復雜這一特征，我們分三次與公司高層進行了溝通，在溝通的同時，又針對性地結合培訓和宣貫，取得了較好的效果。

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（責任編輯：中大編輯）

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