第三節(jié)診斷

診斷是解決問題的第一步，咨詢師必須通過收集信息、分析信息并確定問題。

一、 訪談

訪談是管理咨詢信息收集的最重要手段之一。

在每一個管理咨詢的項目診斷期，都有大量的時間和精力被投入到這個至關(guān)重要的活動中去。訪談是管理咨詢師獲取信息、加強(qiáng)溝通并增加關(guān)于客戶的知識和經(jīng)驗的一種辦法。
首先必須確定訪談人，根據(jù)你的需要進(jìn)行訪談。訪談必須是有目的地進(jìn)行的，這應(yīng)該是顯而易見的，但是事實上情況卻往往未必總是這樣。管理咨詢師的每一分鐘都是珍貴的，而且客戶還為此支付金錢的同時可能我們的被訪談人——某公司的總裁或者董事，他的時間更加寶貴。幸運的是，我們接觸到的公司高層都能相當(dāng)重視管理咨詢師的訪談，并且為從這次訪談中收獲的價值感到滿意。

確定訪談人意味若首先找到我們需要訪談的對象，明確對象的角色，我們期望著從他們那里獲得什么樣的信息。對一個企業(yè)的訪談往往包括高層和一定比例的中層以及基層人員。明確不同的對象，擬出不同的訪談提綱，并且事先和他們約好會談的時間。越是準(zhǔn)備充分，越是能獲得更多的信息和尊重。

下面是一個訪談提綱的樣例，設(shè)計了一些共性和特性的問題。

共性問題一般集中在以下方面：

1.有沒有明確的年度考核目標(biāo)?

2．什么目標(biāo)?合理性?為什么?

3．職責(zé)任務(wù)是什么?

4．任務(wù)定義是否明確?有沒有交叉?

5．如何完成任務(wù)?任務(wù)流程?

6．與哪些單位打交道?

7.橫向配合如何?

8.縱向與各分公司關(guān)系如何?

9.向誰匯報?是否有雙重領(lǐng)導(dǎo)?

lO．花費時間最多的是什么?

11．部門內(nèi)員工間合作的團(tuán)隊意識強(qiáng)嗎?

12.部門相互間工作是否配合?關(guān)系如何?

13．是否存在組織重疊，職能重復(fù)現(xiàn)象?

14.是否存在必須去做，但沒有人去作的事情？

15.不同的業(yè)務(wù)在原有組織中能否找到支撐體系（部門、人）來完成？

16.主要業(yè)務(wù)之間如何協(xié)調(diào)?人、對、物資源的配置?

17．辦公室與人力資源的功能的交叉又有哪些?如果分開，合適嗎?

18．在董事會下設(shè)立一些委員套如戰(zhàn)略研究、投資決策、正程技術(shù)等為高層決策服務(wù)、提供支持，外部聘請專家可行嗎？

19.是否還需要其他的服務(wù)支持部門解決大家關(guān)心的其他問題？

20．公司有哪些公共信息需要共享，但沒有共享？信息溝通的效果如何？

21.上下級溝通的法定正式溝通制度、非正式溝通制度有哪些？

22.制度的落實是否有反饋意見？制度的落實受到管理者影響的程度有多少？

23.管理者的集權(quán)、分權(quán)的特點如何？股改后的情況是否有變化？

24.非正式的組織、幫派、諸侯現(xiàn)象是否存在？嚴(yán)重嗎？

25.各部門運作中的最好和最差的問題各是什么？

個性問題主要集中在以下方面：

對市場部：

1. 是否緊跟市場需求？敏感性？

2. 關(guān)鍵信息來源？IS是否規(guī)范？

3. 與外界聯(lián)系的單位？目的？外部資源獲??？

4. 市場部、移動業(yè)務(wù)對分公司的控制力度應(yīng)該加強(qiáng)嗎？

5. 公司整體的品牌宣傳策劃工作的費用多少？專職人員幾個？

6. 公司整體的品牌宣傳如何開展的，業(yè)務(wù)拓展的方式包括哪些？

7. 市場營銷與銷售兩個工作的區(qū)別？關(guān)系如何？

8. 總分公司市場整合要點？可行？問題難點？

9. 市場規(guī)劃的安排如何與新的戰(zhàn)略結(jié)合？

對技術(shù)部

1. 設(shè)備集中采購要點？可行性？問題難點？

2. 例外管理：情況多否?為什么?

3.如何應(yīng)對決策時向要求?

4．技術(shù)培訓(xùn)?

5．知識管理?

6．技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范匯編的收集整理工作進(jìn)行得如何?可否提煉出知識產(chǎn)權(quán)(專利權(quán)、著作權(quán)、商標(biāo)權(quán))哪種可能性大些?

7.項目管理的管理體系提升成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的工作要多少人、時間、經(jīng)費？

對工程部：

1. 知識管理?

2．是否為系統(tǒng)集成、國際工程培養(yǎng)人才做了一些準(zhǔn)備工作?

3．工程部的主要工作的流程?控制的關(guān)鍵節(jié)點是哪些?：

4. 對分公司的控制加強(qiáng)需要如何在組織上實現(xiàn)?縱向的項目管理、監(jiān)督控制、實施后管理的主要手段是什么?

5．對施工的正式人員、半松散人員、臨時人員的管理應(yīng)該如何在組織上加強(qiáng)管理?同時保證項目質(zhì)量和低成本。

對人力資源部：

1．哪些職能需要增加?整體規(guī)劃、整個公司的政策制定?

2．人員考核結(jié)果如何處理?是否科學(xué)合理?

對總經(jīng)理：

1．您的管理幅度是多大?直接匯報的人幾個?周末的休息有保證嗎?

2.辦公室的文秘、行政助理的作用多大?需要加強(qiáng)?維持?減弱?

3．您的責(zé)、權(quán)、利是否對等?

4．公司的定位應(yīng)該是金融控股?戰(zhàn)略控股?操作控股?或是剮的哪一種?

5．考核指標(biāo)如何設(shè)定?對人、對部門?

二、訪談執(zhí)行

一次典型的訪談一般安排兩名顧問參加，對于特別重要的會面可能更多。一般兩名顧問參加訪談，一個人負(fù)責(zé)提問，一個人負(fù)責(zé)記錄。主問人和記錄人必須進(jìn)行很好的配合，默契地保證從被訪談?wù)吣抢铽@得盡可能多的信息。

會談的技巧很重要，實際上也是很普遍的，但是往往容易被人忽視。仔細(xì)傾聽對方的發(fā)言，注視對方的眼睛，表現(xiàn)出你很感興趣的樣子。成功的咨詢師嘲該能巧妙地控制談話的氛圍，讓對方盡可能多地提供有價值的信息；在這樣的時候，巧妙地讓他們多說下去。而對冷場的出現(xiàn)，或者是對方滔滔不絕地談剃無關(guān)話題的時候，巧妙地避開話題。——這并不困難，實際上，微妙地控制談話是一種藝術(shù)。

當(dāng)從別人那里獲得信息的時候，要記住的最重要的一點是：他們需要覺得你正在聽。有時候我們甚至?xí)X得：管理咨詢師和心理醫(yī)生的角色有類似之處：他{們未必提出很好的咨詢建議，只是知道該怎樣去傾聽。

三、訪談記錄

這句話是絕對正確的：“好記性不如爛筆頭”。盡管我們的管理咨詢師不乏真正的天才，我們還是經(jīng)常發(fā)現(xiàn)僅僅憑著頭腦的記憶總會遺漏一些信息。我們有一些管理咨詢師掌握了速記的技巧，而且幸運的是，筆記本電腦的發(fā)明很好地彌補了大多數(shù)書寫速度不夠快的缺陷。最好是能用五筆字型進(jìn)行輸入，不過這不是惟一有效的方式，我們發(fā)現(xiàn)：經(jīng)過簡單的訓(xùn)練，用熟練的拼音輸入照樣能夠輕松地跟上訪談的速度。

 做記錄時注意兩點：一是盡量記下所有的談話，事后整理這些珍貴的資料時往往有一些意想不到的收獲。二是利用相應(yīng)的記錄表格。

四、其他信息來源

除了訪談而外，咨詢師的信息來源還有很多。這些來源中的任何一種，可能來自組織內(nèi)部，也可能來自外部的出版物、統(tǒng)計報告、關(guān)于客戶和競爭對手的數(shù)據(jù)、局外人士的意見等。在多數(shù)情況下，在客戶公司內(nèi)，咨詢師隨時可能找到更直觀的信息來源：記錄、記憶和現(xiàn)場觀察。
記錄，是以可閱讀的或者可以轉(zhuǎn)錄的形式貯存的各種情況。包括各種文檔(檔案、報告、出版物)，計算機(jī)文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。記錄中的情況可通過檢索和研究獲得。

事件和環(huán)境，即可以觀察到的活動和他們周圍的環(huán)境。因此，這種情況可以通過觀察得知，并把觀察到的結(jié)果記錄下來。
記憶，是所有儲存在客戶組織中工作的人們頭腦中的信息，和人聯(lián)系在一起，或者僅僅是能夠為咨詢師提供使用(例如供比較之用)。這一知識寶庫包含各種已經(jīng)得到充分證明的情況、經(jīng)驗、意見、觀念、印象、成見和見聞。所有這些資料都是以咨詢師看不見的文字、數(shù)字和圖畫的形式儲存在人們的頭腦中，然而咨詢師可以通過面訪，發(fā)放調(diào)查表，專題報告等方式得到它們。

如果同樣的信息可以通過直接和簡單的方法獲得，精明的咨詢師就不會舍近求遠(yuǎn)。最好的方法就是訪問群眾，虛心向他們請教。在產(chǎn)業(yè)公司和其他組織中工作的各級人員掌握著數(shù)量極大的關(guān)于他們組織機(jī)構(gòu)的信息，并且?guī)缀趺恳粋€人都可以提出一些必要的和可行的革新建議。但是，如果不請教他們，他們是不會提供這些信息的。
各種記錄是豐富的信息來源，但是都需要加以考查和研究。咨詢師在考慮如何利用記錄中已有的現(xiàn)成信息時，需要竭力避開一些誤區(qū)，例如一些不可靠的記錄：對有故障、停轉(zhuǎn)及被淘汰的機(jī)器的記錄，原材料可能沒有用于指定的產(chǎn)品等。如果咨詢師或者客戶本人存有疑慮，在使用之前應(yīng)對現(xiàn)有記錄加以核實。還有一些記錄在采用的標(biāo)準(zhǔn)和記錄資料的口徑方面可能互有差別。如果記錄中采用的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值是隨時可以修改的，咨詢師必須找出所有這些修改。

在沒有現(xiàn)成記錄的情況下，觀察是咨詢師用來獲得信息的方法。一件事情發(fā)生時，這種觀察常常是針對各組，而不是針對個人的。然而，如果咨詢目的是去幫助某個人更好地改進(jìn)工作，那這種觀察就可以集中在他個人身上。例如某個組織中的高級雇員曾經(jīng)面對人際關(guān)系的問題。這個客戶就可能找一位外部咨詢師，在不同情況下觀察他(她)的行動，并提供幫助(例如提出個人勸告)使他(她)在管理過程中處理好人際關(guān)系。

另外，咨詢師能夠觀察到各種社會交往方式。哪里是人們聚在一起說話并交換各種信息的場所?誰和誰有經(jīng)常性的工作聯(lián)系，或者非正式的聯(lián)系?誰和誰相互躲避?這些聯(lián)系產(chǎn)生什么樣的交往方式?鑒于大多數(shù)人在被調(diào)查時會感到不自在，因此咨詢師在開始觀察他們的活動之前，必須特別注意使他們輕松自在。首先，咨詢師應(yīng)當(dāng)告訴被調(diào)查對象他(她)想要干什么。他(她)決不應(yīng)在沒有提醒的情況下就開始對工人或其他雇員進(jìn)行觀察。咨詢師應(yīng)該說明調(diào)查的目的，讓他清楚并非為了為難某一個人，他惟一目的在于取得關(guān)于某項活動是怎樣進(jìn)行的可靠信息。和這些被觀察對象交換看法，允許他們有機(jī)會指出所有影響該項活動或者工作關(guān)系的因素，并鼓勵他們提出改進(jìn)的建議，這樣就能夠取得他們的合作。他們應(yīng)盡可能在被觀察的情況下像平常一樣活動，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出現(xiàn)了任何不正常的情況，觀察應(yīng)停止，并在情況恢復(fù)正常之后再重新進(jìn)行。
當(dāng)觀察的任務(wù)主要是處理人員問題以及個人之間與集體之間的關(guān)系時，咨詢師就必須深入了解客戶職員的態(tài)度和行為。咨詢師應(yīng)當(dāng)觀察到人們的傾向、愛好和成見，并且能夠取得他們的合作。這種觀察貫穿于整個咨詢過程的始終。觀察從初次見面獲得第一個印象時就已開始。這些情況可以在以后的接觸中加以核實。在相當(dāng)大程度上，咨詢師收集到的關(guān)于態(tài)度和行為方面的資料，是在訪問過程中回憶過去、交換看法或提出改進(jìn)措施的副產(chǎn)品。然而，在那些不直接涉及個人品質(zhì)的訪問中，咨詢師當(dāng)場記錄各種印象容易分散他自己和客戶的注意力。為此，他應(yīng)當(dāng)在心里記錄并在事后追記和分類。

五、診斷框架

 診斷的目的是深入而細(xì)致地了解客戶面臨的問題和追求的目標(biāo)，識別引起和影響這些問題的因素和要點，并且為找到解決問題的方法準(zhǔn)備所有必要的信息。一個同樣重要的目的是：研究提出的問題與客戶組織希望達(dá)到的總目的和結(jié)果之間的關(guān)系，進(jìn)而弄清客戶進(jìn)行革新和有效解決問題的潛力。
診斷任務(wù)應(yīng)該從在頭腦中建立一個清晰的概念框架開始。在沒有這樣一個概念框架的情況下進(jìn)行規(guī)模大、耗資多的調(diào)查是一件冒險的事情。在任何一個組織中，咨詢師都會遇到許多重要程度有差別、性質(zhì)不同的問題：技術(shù)性的和人為的、顯而易見的和隱藏的、意義重大的和微不足道的、現(xiàn)實的和潛在的。他(或她)將會聽到許多關(guān)鍵性的意見，如主要問題是什么，如何處理這些問題。在診斷問題的過程中，咨詢師將經(jīng)常冒許多風(fēng)險，包括選錯方向，過于受其他人意見影響以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況，卻遺漏了基本事實，忽視了復(fù)雜問題的某些重要方面或?qū)⒆⒁饬性谛碌臋C(jī)會上。

在實踐中，要在診斷、甚至計劃實施階段之間做出明確的區(qū)分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當(dāng)?shù)摹Ｔ\斷不僅為后續(xù)任務(wù)奠定了基礎(chǔ)，而且常常能夠識別并找尋到可能的解決辦法。在面訪人員的過程中，把討論局限于問題及其原因，并小心地避免涉及更廣闊的背景和可能的解決辦法是不實際的，也是不受歡迎的。

六、結(jié)束診斷

診斷階段的最后為反饋提供了重要的機(jī)會。在提出診斷報告以前，咨詢師可以舉行一次或多次反饋會議，去評論主要的調(diào)查成果。這會幫助他們識別分析中最后的差距，并且也讓客戶做好接受將正式遞交給他們的結(jié)論的準(zhǔn)備。

對于客戶來說，咨詢診斷的周期可能會很長并且費用較高。許多經(jīng)理盡管沒有深入?yún)⑴c這個過程，但是他們對這項任務(wù)將產(chǎn)生的成果還是非常感興趣的。匯報中，咨詢師應(yīng)當(dāng)清楚地告訴客戶是如何集中進(jìn)行這項工作的，診斷是否已經(jīng)進(jìn)一步證實了所做的這些選擇或者發(fā)現(xiàn)了新問題和新機(jī)會，以及今后的行動方向。

診斷報告是診斷結(jié)束的重要工作成果，管理咨詢公司不僅要診斷出公司存在的問題，并且要提交相應(yīng)的解決方案報告。這一報告不等同于最終報告，但是和所有管理咨詢團(tuán)隊所做的工作一樣，都是有也必須有相當(dāng)大的價值的。

 相關(guān)鏈接：

2010管理咨詢師考試習(xí)題五（附答案）

2010年管理咨詢師考試習(xí)題三（附答案）

2010年管理咨詢師考試習(xí)題二（附答案）

編輯推薦：
2010年管理咨詢師考試成績查詢匯總

 

2010企業(yè)管理咨詢師考試考后交流區(qū)

（責(zé)任編輯：）