一、注意事項
　　1申論考試是對考生閱讀理解能力、綜合分析能力、提出和解決問題能力、文字表達能 力的測試
　　2作答參考時限：閱讀資料40分鐘，作答110分鐘。
　　3仔細閱讀給定資料，按照后面提出的“申論要求”依次作答。
　　二、給定資料
　　1.5月16日，經銷商朱小姐發(fā)現300萬元的服裝貨款沒了著 落，她長期供貨的東莞章業(yè)萬貨超市突然“關門大吉”。這間東莞市規(guī)模最大的零售企業(yè)突然關閉兩家旗艦店及30多家便利店，200多位被拖欠半年貨款的供應商紛紛跑到超市等 候。記者采訪中了解到，這家公司欠供應商貨款和銀行貸款加起來總共接近1億元。
　　2. 時間過去半月，“章業(yè)萬貨"方面一直無人出面解釋此事，外界猜測“章業(yè)萬貨"總經理陳章 霖可能已經“攜款潛逃"至國外。然而5月31日，東莞章業(yè)商貿公司原董事長陳章霖突然現身，聲明他一直身在虎門，并不是外界所傳的“攜款潛逃"。陳總結說，資金鏈斷裂是結業(yè)的直接原因。民營零售企業(yè)在經營管理及采購環(huán)節(jié)上存在的很多紕漏，正成為這些企業(yè)生 存的“致命傷"。
　　3.的確，從去年以來，國內超市經營刮來陣陣冷風。廣州的福特瑪超市因老板欠薪逃匿被查封、家誼超市因經營不善被法院查封，普爾斯瑪特的長沙、重慶、北京 會員店先后關閉。記者在調查中了解到，一些國內超市經營者由于不正確的贏利理念和投機心理，陷入誤區(qū)，為企業(yè)埋下了經營管理的“黑洞"，嚴重損害了企業(yè)的核心競爭力和抗擊 外界風險的能力。
　　4.名目繁多的超市進場收費，讓大大小小的供貨商們苦不堪言。被廣州福****超市拖欠1萬多元的供貨商吳先生說：“每開一個超市分店就要有這個心理準備， 這是一場新的‘賭博’。不交這些費用，就進不去，競爭如此激烈，難道放棄這個陣地嗎?我們冒著賠本的危險，也得先進去。"
　　5.以福特瑪超市為例，進場費或條碼費為1000元，6個店面就要付6000元。如果新開一家店，供貨商要進去還得再付進場費，聽說老顧客可優(yōu)惠為500元。黃金周、節(jié)日經濟發(fā)展起來了，超市抓住這個時機再收點費， 如過節(jié)費五一300元、中秋300元。為了讓供貨商與超市同“發(fā)展"，還少不了要表示 一下，如店慶300元，周年慶600元。
　　6. 這些是每年的大項目，平時的營運當中還 要“具體問題具體分析"。如果要求超市幫忙配送貨品，那就要占據交配送貨款2%的配送 費，即使送到了總店，總店和分店之間的配送也要求供貨商買單。新的貨品上柜，也要交點費，1個單品50～100元/店次，商場海報費在100～300元之間。如果供貨商想 做促銷，把商品做成堆放在顯眼的地方吸引眼球，消費者可能不知道，這需要交堆頭費300～1000元。而在一些大賣場，堆頭費高達2000～3000元，逢年過節(jié)時 候這堆頭費還要水漲船高。在一些店面，還有贊助費、違約金等諸多項目，總之只要想進來 ，宰你沒商量。
　　7.諸多的費用成為不少供貨商的頭痛之患，同時也成為超市盈利的主要來源之一。例如一瓶綠茶飲料的成本為1元左右，在超市里就能賣到3元左右，沒人會做虧 本生意，羊毛出在羊身上，最后肯定是消費者承擔。據供貨商反映，這中間的差價，主要是因為超市收取的費用過高。同時，超市一般采取銷售后結款的方式，有的甚至人為延長結款 期好幾個月，占用了大量的流動資金。只要超市正常經營，不出事，它就能保證獲得“穩(wěn)定 "的利潤。
　　8.面對著激烈的市場競爭，國外零售商大舉進軍，國內不少超市也紛紛舉起了擴張的大旗，或是號稱5年內開100個店，或是聲稱10年要成為業(yè)內十強。然而殘酷的 事實表明，盲目擴張導致了資金鏈條的斷裂，從而誘發(fā)一系列社會糾紛問題。
　　9.廣州福 特瑪超市幾年前剛開業(yè)時贏利形勢喜人，公司因而加大了擴展力度，去年下半年以來企業(yè)開始走下坡路，并開始出現負債。去年12月福特瑪欠下供貨商貨款和物業(yè)管理部門房租20 0萬元，并被眾多供貨商推上了被告臺，超市也被貼上了封條，100多名供貨商去年12月在福特瑪門前靜坐，一度引起局部秩序騷亂。
　　10.廣東省連鎖經營協會會長孫雄認為， 廣州福特瑪超市的關門，管理經營不善是重要原因。依靠收取進場費等費用和拖欠供貨商貨款等手段賺取了高額利潤，卻不能填上日益增加的開支。三年以前，它的所有的辦公室人員 只有30多平方米的辦公面積，后來，每個經理都擁有了同樣寬敞的辦公室，10人左右的采購部就擁有100多平方米的房子，飯?zhí)靡灿?00多平方米。如一個店長的工資約為5000元，而業(yè)內的平均水平為3000元。
　　11.進行盲目擴張往往會拖垮整個企業(yè) 。2001年6月，福特瑪在人氣不錯的麗江花園開了第一家店面，生意不錯。2002年5月后，福特瑪開始了迅速擴張，先后開了7家分店。而雅居樂等4家分店由于選址不當等 原因，在去年底前后已經轉讓出去，還有幾家分店也是業(yè)績一般。普爾斯瑪特全國40多家零售店有1/3停業(yè)，收入難以填補管理費用是其中的一個重要原因。據記者了解，東莞章 業(yè)萬貨因為多元化盲目擴張，給超市業(yè)務的發(fā)展帶來巨大風險。2002年開業(yè)的常平店由陳章霖自己持有物業(yè)并進行經營，但開業(yè)后一直處于虧損狀態(tài)，平均每月“流血"100多 萬元。

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　　三、申論要求
　　1.請用不超過150字的篇幅，概括出給定資料所反映的主要問題。
　　2.用不超過350字的篇幅，提出解決給定資料所反映問題的方案。要有條理的說明，要體現針對性和可操作性。
　　3.就給定資料所反映的主要問題，用1500字左右的篇幅，自擬標題進行論述。要求中心明確，內容充實，論述深刻，有說服力。
　　四、參考答案
　　1. 觀點提煉
　　國內一些超市在經營上，不進行科學管理，一味采取收取供貨 商費用的辦法來維持自身利潤，同時又不節(jié)約成本，過于追求規(guī)模盲目擴張，給經營帶來巨大風險，長期處于虧損狀態(tài)，最終走到停業(yè)破產的地步。超市這種不良的發(fā)展模式，不僅損 害了市場經濟中交易關系的和諧，也最終將自己逼上惡性發(fā)展的軌道。
　　2. 對策分析
　　(1)超市進入門檻降低，有關部門應該制定規(guī)則加強管理，如注冊資金與發(fā)展規(guī)模的限制，避免超市不自量力地擴張。
　　(2)發(fā)展合同的履行，協調與供貨商關系，培育信用社會的良好環(huán)境，避免出現類似影響社會穩(wěn)定的事情再次發(fā)生。
　　(3)采取措施，引導企 業(yè)在規(guī)模上科學管理，在經營上多研究經營風險，控制附加成本，在進出差價等市場競爭方面下工夫，引導并規(guī)范超市向供應商收費行為。
　　3. 參考文章
　　沃爾瑪“經營秘訣"告訴我們什么
　　成本控制是超市經營的關鍵環(huán)節(jié)，國內許多超市因成 本控制不當，出現資金鏈條斷裂。如何控制和降低企業(yè)的經營成本?世界零售巨頭沃爾瑪中國總部的副總裁李成杰先生認為，如今零售業(yè)競爭很激烈，利潤很薄，必須要嚴格控制成本 。然而，強調成本控制的沃爾瑪并沒有向供應商收取進場費，體現在每一張紙、每一件工作上的節(jié)約讓世人為之驚嘆。
　　沃爾瑪是世界上最大的零售企業(yè)，2003年全球銷售額達2 563億美元。它是如何獲得強大而持續(xù)的盈利能力，連續(xù)三年名列《財富》“世界500強企業(yè)"榜首?
　　——“節(jié)約用紙大比拼"
　　財大氣粗的沃爾瑪為中國總部選擇了一個五 層的小樓，它坐落在深圳市羅湖區(qū)比較偏遠的地區(qū)，那里曾是一家陳舊的工廠。其主要原因是，這里租金便宜，有利于控制成本。原來只是租了3樓和5樓改成辦公室，后來出于業(yè)務 發(fā)展需要就把整個樓都租下來了。
　　成本控制需從細處著手，沃爾瑪會每月統(tǒng)計各個部門用 紙量，進行“節(jié)約用紙大比拼"，并根據用紙量多少進行排名。記者從貼在墻上的表格可以 清楚看到：2004年累計，亞洲資源部實際用紙3375元、業(yè)務發(fā)展部1450元、財務部460元……實際用紙金額減去基本用紙金額，就是各部門的節(jié)約用紙量。
　　有調 查顯示，如今零售業(yè)競爭很激烈，利潤很保沃爾瑪的毛利率一般在3.5%～4%之間。 沃爾瑪中國總部的副總裁李成杰說，沃爾瑪的經營理念是為消費者提供“天天平價"的商品 。要實現天天平價，就必須做到天天低成本，節(jié)約用紙比賽是沃爾瑪節(jié)省辦公成本的一種方 式?！斑@種節(jié)約的觀念已經從高層貫徹，深入民心了"。李成杰自已辦公室的文件紙張就是 用一面已用過的紙張打印的。
　　嚴格的成本控制帶來穩(wěn)健的發(fā)展，2003年，沃爾瑪的銷 售收入高達2563億美元，連續(xù)三年名列《財富》“世界500強企業(yè)"榜首，成為歷 史上首家創(chuàng)此記錄的公司。沃爾瑪在逐步取得顧客的信任同時，也保障了在業(yè)內的競爭優(yōu)勢 。沃爾瑪曾在收購一個超市后，將牙膏的價格從5元降到3元多，當時有很多顧客來搶購，后來發(fā)現3元多的價格長時間不變，這樣顧客心中也就留下了沃爾瑪產品價格低的印象。
　　——“和供貨商一起成長"
　　針對國內超市不斷曝光的“進場費"問題，沃爾瑪認為，向供應 商收取進場費，肯定會提高商品的最終銷售價格，“天天平價"吸引顧客的方式最終會受到 威脅。
　　超市經營首先要取得供應商的支持，沃爾瑪選擇有潛力的供應商一起成長 ，為對方提供合理而不過份的利潤空間。只要沃爾瑪認為是好的產品，就免費讓它進場，但沃爾瑪會根據不同的商品設定利潤額。如支票本原來一張可以賣1美元，成本只需要0.5 美元，沃爾瑪經過調查后認為利潤0.1美元就足夠了，于是在沃爾瑪賣場內就定價為0.6美元。但沃爾瑪認為，不誠實行為是不可容忍的，如果發(fā)現供貨商收買采購員，請員工吃飯、給回扣等，將永遠終止雙方的合作關系。
　　不該花的錢一分不花，該花的錢一分 不能少，沃爾瑪對資金控制有著科學的態(tài)度。嚴格控制成本，需要先進、嚴密的管理系統(tǒng)予以支撐。
　　沃爾瑪在內地的分店只有43家，遠遠小于許多國內超市的機構數量。沃爾瑪中國總部副總裁李成杰說，店面就是品牌，寧愿慢一點，一家一家開，不要為了強占市場，全面開花，導 致失控。擴張需要考慮很多方面的因素，如資金要跟得上，不能負債太多;管理系統(tǒng)要跟得上，否則可能失控和增加損耗;員工培訓要跟得上，一個店面經理通常要培訓半年。具體來 說，開一個店，組織商品供應、招聘員工并不難，難點在于前期的可行性分析：首先要選址，看當地收入水平和消費水平;其次要核算經營成本，如北京王府井幾百萬元的租金太貴， 微利行業(yè)就做不了;分析新址是否是過分飽和市場;了解地方政策對商業(yè)網點的規(guī)劃，停車場如何安排等。

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