平衡計分卡 (Balanced score card) 的概念是由羅伯特•卡普蘭提出的，被《哈佛商業(yè)評論》評為 75 年來最具影響力的管理學，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。  
      近年來，平衡計分卡首先在世界 500 強企業(yè)運用并取得成效，后被廣泛運用到各行各業(yè)，并在解決企業(yè)“戰(zhàn)略稀缺”、“組織目標”、“部門績效的統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價值分配”等問題上起了良好的推動和引導作用。同樣，運用平衡計分卡的概念建立企業(yè)績效管理體系，有助于企業(yè)建立戰(zhàn)略方向，確定組織目標，通過一級績效管理體系和二級績效管理的建立，確保企業(yè)、部門績效的統(tǒng)一，從而實現通過績效管理引導企業(yè)各層面推動組織戰(zhàn)略目標實現的目的。要掌握用平衡計分卡建立企業(yè)績效管理體系，首先要了解平衡計分卡在企業(yè)一級績效管理體系和二級績效管理體系的運用。  
      一、 用平衡計分卡建立企業(yè)一級績效管理體系。企業(yè)一級績效考核指標確立的是組織目標，組織目標只有體現企業(yè)的遠景和目標，才能夠對部門和個人起到引導和牽引作用，良好的組織目標可以將員工的個人利益、部門的局部利益和企業(yè)的長遠利益結合在一起，也可以引導管理者帶領企業(yè)部門和員工與企業(yè)共同發(fā)展，共同成長。良好的組織目標要依靠平衡計分卡的概念從財務指標、內部經營管理過程、客戶以及員工四個維度予以確定。  
      以某企業(yè)為例，假如某年的戰(zhàn)略目標確定為：以客戶為導向，進一步提高市場占有率，增加收入，提高 GOP 率，提高客戶滿意度，吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，建立高素質的員工隊伍。則運用平衡計分卡確定的考核指標體系如下。  
      （一）財務目標。財務目標是任何企業(yè)在任何時候都追求的目標，財務目標是引導企業(yè)經營管理者關注企業(yè)經營活動的經營結果，財務目標一般從四個維度予以考核： 1 、利潤指標（ GOP 、 GOP 率，純利）， 2 、收入指標（收入額，收入增長率）， 3 、資金指標（應收賬，存貨）， 4 、資產指標。其中利潤指標是引導企業(yè)關注企業(yè)最終的經營結果，收入指標引導企業(yè)關注市場增長和市場機會，資金和資產指標關注企業(yè)資金和資產的利用效率情況。當然，企業(yè)在制定年度財務指標時也不是一成不變的，企業(yè)每年的財務指標可根據年度不同的戰(zhàn)略重點有所側重。財務指標在企業(yè)一級指標考核過程中肯定是非常重要的指標，但決不是唯一的指標，假如把財務指標建立成唯一的績效考核指標，勢必會將我們引入這樣的歧途：大量壓縮短期費用、培訓費用、新產品開發(fā)費用，降低各種投資包括在產品質量和服務標準方面的投資，這些方面雖然在短期可以獲得一些“財務績效”，而從長遠來看，對企業(yè)的發(fā)展而言是致命的。  
      ( 二 ) 客戶指標。平衡計分卡在企業(yè)一級考核指標中通過客戶指標引導企業(yè)高層關注客戶需求，將客戶滿意度作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要趨動因素。通過客戶指標將企業(yè)和客戶建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系?？蛻糁笜艘话憧梢詮娜齻€維度予以考核： 1 、客戶滿意度 ( 包括客戶意見征集 ) 和客戶投訴處理， 2 、重要客戶的拜訪、維護， 3 、客戶檔案管理。其中客戶滿意度關注客戶需求和質量反饋，引導企業(yè)各個層面的管理人員及員工以客戶為關注焦點；重要客戶拜訪率關注與客戶的溝通，引導企業(yè)關鍵業(yè)務部門關注與老客戶的聯系；客戶檔案管理引導企業(yè)關注客戶信息。  
      ( 三 ) 內部經營管理指標。企業(yè)的產品質量狀況包括產品質量和服務質量，服務質量引導企業(yè)管理人員關注服務人員的素質、培訓和服務過程控制，減少不合格品率，降低投訴；成本狀況引導企業(yè)管理人員研究企業(yè)內部供應鏈管理，降低采購價格綜合指數及單位成品的成本率；效率狀況引導企業(yè)管理人員關注企業(yè)內部流程，減少不必要的環(huán)節(jié)和內耗，提高服務效率；創(chuàng)新程度引導企業(yè)管理人員根據客戶需求和競爭對手狀況對企業(yè)產品及服務進行創(chuàng)新，增加企業(yè)競爭力。  
      ( 四 ) 員工學習和成長。平衡計分卡在企業(yè)一級考核指標中通過員工的學習和成長指標引導企業(yè)建立以人為本的組織文化，關注員工的成長和發(fā)展，建立企業(yè)遠景與員工成長和發(fā)展結合在一起的績效文化，通過關注員工的學習和成長，建立員工和企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關系。員工的學習和成長一般可以從三個維度予以考核： 1 、員工滿意度（員工離職率）， 2 、員工培訓指標， 3 、員工職業(yè)發(fā)展設計等。  
      二、 平衡計分卡在企業(yè)二級績效考核指標建立中的運用。企業(yè)二級績效考核指標是指企業(yè)部門級績效考核指標，平衡計分卡同樣引導部門從財務指標、經營管理指標、客戶指標和學習成長指標四個角度建立部門級績效考核指標，下面以企業(yè)營銷部門為例說明平衡計分卡在部門中的應用。 
營銷部門作為企業(yè)戰(zhàn)略性部門之一，不能依賴簡單的財務指標（如銷售收入）進行考核。其中財務指標側重在考核銷售收入，營銷費用和產品單價；客戶指標側重在客戶滿意率和老客戶流失率；內部經營管理指標側重在新客戶的開發(fā)、客戶拜訪、客戶檔案的建立和管理以及企業(yè)品牌的維護，員工學習和成長側重在員工滿意度（員工流失率）及員工培訓計劃完成情況。這樣的考核體系設計可以引導營銷部門在擴大市場的同時，強調客戶溝通管理及檔案管理，以及部門員工的學習成長，同時也告訴了營銷部門進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方向。  
      運用平衡計分卡建立的績效考核體系，相對于傳統(tǒng)基于財務指標建立的績效考核體系，避免了經營管理者因單純追求財務指標而產生的短期行為。引導部門經營管理者基于部門和企業(yè)的長遠利益，在關注財務指標的同時，必須關注顧客、內部經營管理和員工學習成長這三個決定和影響企業(yè)長遠發(fā)展的方面。部門級的績效考核指標也不宜過多，過多的指標會使部門管理人員在工作中找不到重點，往往是“面面俱到”卻“面面不到”，好的績效管理指標設立一般不超過 8 個，最多不超過 10 個。  
      績效管理對于企業(yè)來說不是萬能的，近年來很多企業(yè)實施績效管理并不成功，原因是多方面的。其實績效管理本身并沒有錯，只是在實施的過程中出現了偏差，致使員工和管理者對績效管理的認識大相徑庭。只有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標按照平衡計分卡的四個維度進行細致的分解，才能使戰(zhàn)略目標落地，才能使績效管理真正成為提高企業(yè)績效的有效管理手段。 

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