關于領導與管理兩者間存在的差別與聯(lián)系，現(xiàn)代管理學界已有諸多的論述與分析，很少再有人會對這樣兩個接近的概念無法區(qū)分，甚至只要是對管理理論略知一二的人，也可以大致說出二者的差別。至于兩個概念的學界探討，就更是多不勝數(shù)，讓人應接不暇。 
一種觀點認為，領導和管理兩個概念之間并沒有明顯差別，兩個概念可以替換使用。這樣的觀點隨著管理理論的發(fā)展，已經(jīng)逐漸淡出人們的視線。另一種觀點認為，領導是引領方向的活動，是比管理更大的范疇，而管理是其中的特定內(nèi)容。與此觀點相反的是孔茨和韋里克等人的觀點，他們認為管理才是更大的范疇，而領導是其中的一個重要組成部分，是管理的一項重要職能或功能。迄今，孔茨等人的觀點在學界的支持者最多，仍具有很大的影響力。但是，科特的觀點，比孔茨又進了一步，他不是局限于領導和管理誰包容誰的爭論，而是著眼于二者的差別。在一定意義上，可以說科特完成了對于領導與管理概念的再認識，并且對這兩個理論的發(fā)展都產(chǎn)生了重大的作用。
約翰？科特在《變革的力量：領導與管理的差異》（A Force for Change： How Leadership Differs Management）一書中著重對管理和領導這兩個概念進行了區(qū)分。
科特首先分別詳細論述了管理與領導的過程。在科特看來，管理的方法與過程大致分為計劃和預算、企業(yè)組織和人員配備、控制和解決問題這樣三個階段。類似的，領導的過程也有確定企業(yè)經(jīng)營方向、聯(lián)合群眾、激勵和鼓舞這樣三個階段。管理和領導的這三個階段，存在著對應關系。
簡單比較管理過程與領導過程，不難發(fā)現(xiàn)，管理要比領導更加關注細微環(huán)節(jié)的工作。管理側重微觀計劃，領導更加注重宏觀規(guī)劃，盡管這樣的計劃或者規(guī)劃都有相應的實施步驟。另外，管理更注重事，而領導更注重人。管理比領導對人員的要求更加詳細，管理中會明確每個工作人員的切實任務，而領導對人員的整合與團隊要求更高，領導中對工作只會讓參與者了解大致方向。最后，管理目標的實現(xiàn)依靠實質性的監(jiān)控機制或手段，而領導目標的實現(xiàn)更加依賴情感、價值觀的傾向性引導。
盡管管理和領導的定義不同，過程也有差別，科特絲毫不否認兩者的相似之處。他認為管理和領導都涉及到了對事情做出決定，都需要建立一個人際關系網(wǎng)絡來完成計劃。也正是從這個角度出發(fā)，科特認為管理和領導都是相對完整的行為體系。如果僅僅討論是管理包含了領導，或是領導包含了管理，都偏離了問題的本質。爭論誰是誰其中的一部分，有點像小孩子爭論他們的父母誰更有權威那樣幼稚。那些認為管理是領導過程中一部分的觀點，忽略了領導行為本身有自己的執(zhí)行過程，而認為領導是管理過程中一部分的觀點，則忽略了領導過程中有確定經(jīng)營方向的特性。
肯定了管理和領導之間無法忽略的相似性之后，對于管理與領導兩者之間存在的顯著差異，科特具體從四個階段進行了詳細區(qū)分。
階段一：制定議程。這一階段中，管理主要表現(xiàn)為制定計劃、編制預算的過程，具體來說就是編制為實現(xiàn)目標而采取的具體步驟和行動安排，并且對實行計劃過程中所需要的物資進行安排。領導表現(xiàn)為確定組織未來發(fā)展的方向，考慮組織發(fā)展的長遠目標，對未來進行規(guī)劃，制定宏觀的戰(zhàn)略，并且為將來可能出現(xiàn)的風險設計變革戰(zhàn)略。
階段二：發(fā)展完成計劃所需的人力網(wǎng)絡。管理表現(xiàn)為企業(yè)組織和人員配備，即根據(jù)具體計劃的要求建立組織機構，配備人員時要注意專業(yè)分工，給予他們完成任務所需的相應權力，并承擔與此相符的責任，通過一定的規(guī)則制定和政策引導來保證計劃的實施，并且建立一定的監(jiān)督系統(tǒng)來監(jiān)督計劃的執(zhí)行。領導在這一階段表現(xiàn)為聯(lián)合群眾，具體來說就是將已經(jīng)確定的組織發(fā)展方向傳達給廣大員工，爭取有關人員的支持與合作，并以此來形成影響力，使達成共同愿景、接受組織目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟。
階段三：執(zhí)行計劃。這一階段管理側重于控制、解決問題，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，立刻組織人員予以糾正，實行嚴格的監(jiān)督，保證計劃的完成。領導在這一過程中側重于激勵和鼓舞，具體而言就是對人們沒有得到滿足的基本需求予以滿足，鼓舞和激勵人們，尤其是在面臨變革過程中的各種障礙時，能夠保持士氣，堅持不懈。
階段四：實施結果。結果階段也是最后一個階段，管理在一定程度上實現(xiàn)了預期計劃，實現(xiàn)計劃的過程中組織秩序得以維持，并且能夠持續(xù)發(fā)展。領導的結果通常引起變革，常常還是劇烈變革，在變革中形成巨大的發(fā)展?jié)摿?，能夠很快地適應新變化、新要求，隨時形成新的競爭力。
除了上述各個階段的區(qū)別，領導和管理還有一個很基本也是最重要的不同點需要我們關注，那就是它們的功用不同。領導可能引起變革，但它自身無法保證組織按時間、按計劃完成預定任務，而管理可以使組織高效運轉，能夠維持組織秩序，但永遠也不會引起變革。兩者相互結合，就可以帶來高效、有序的變革過程。在這里，科特明確地將引起變革的力量定義為領導，沿著這一思路，科特在領導與變革這一研究領域中越走越遠。
領導行為的首要職能是引起變革，良好有效的領導行為能夠確定企業(yè)正確的變革方向，從而影響經(jīng)營方向的擬定。企業(yè)經(jīng)營方向的確定是領導行為的核心，而這一核心卻常常被人們同計劃尤其是長期計劃的擬定混為一談。計劃屬于管理過程，首要目的是維護秩序，不同于企業(yè)經(jīng)營方向的擬定，更不會引起變革。計劃還常常應用于控制過程，通過定期對于真實執(zhí)行情況和計劃的比照，可以發(fā)現(xiàn)偏差，糾正問題。一個好的計劃對于現(xiàn)代企業(yè)而言相當重要，可以使得企業(yè)內(nèi)部活動相互協(xié)調(diào)，有序統(tǒng)一，但是再好的計劃也無法替代對經(jīng)營方向的確定，更無法替代領導行為。作為領導行為的一個過程，經(jīng)營方向的確定側重于擬定遠景目標和戰(zhàn)略，而不是編制計劃。遠景目標指對于某一事物未來狀況的描述，可以起到明確的指導作用，同時還可以產(chǎn)生巨大的激勵作用，一個好的遠景目標應該兼具需要性和可行性。由于目的不同，計劃和遠景目標無法相互替代，計劃可以幫助人們持續(xù)地展開工作，而遠景目標或者戰(zhàn)略往往引起產(chǎn)品、市場甚至企業(yè)經(jīng)營方式的變革。相當多的企業(yè)對此區(qū)分不清，因此造成了管理過多而領導不力。在缺乏經(jīng)營目標的情況下一味強調(diào)計劃，往往會造成計劃與變革的沖突，一旦情況有所變化，尤其是出現(xiàn)突發(fā)性變化，都要重新制定計劃，這會耗費大量時間和精力。而當經(jīng)營方向明確時，尤其是當計劃成為經(jīng)營方向的補充和細化說明時，則計劃可以發(fā)揮出巨大的作用，并且反過來檢驗經(jīng)營方向的恰當程度。值得強調(diào)的是，遠景目標和戰(zhàn)略的確定并不是模糊不清的、憑空想象的，而是要經(jīng)過大量的資料搜集和分析，進行可行性判斷的邏輯推理過程。
領導的第二個核心問題是聯(lián)合群眾，也就是讓組織中的成員了解、接受確定的經(jīng)營方向，并且努力實現(xiàn)這個經(jīng)營方向。在現(xiàn)代企業(yè)當中，沒有任何一個成員是完全獨立的，組織中很重要的一項工作就是成員之間的相互聯(lián)系，尤其是當組織想要進行變革時，這種相互聯(lián)系就顯得十分重要。如果各類成員不能有效地組織聯(lián)系起來，變革的目標將無法實現(xiàn)。在這里，屬于領導行為的“聯(lián)合群眾”和管理當中的“組織”行為需要加以區(qū)別。管理中的“組織”行為側重于建立用人體制、建立工作關系結構，并為這一結構配備相應的工作人員，根據(jù)具體情況還有可能采取培訓和指導手段，使得人員與工作相配套。從本質上而言，這種“組織”活動還是為了執(zhí)行整個計劃。而“聯(lián)合群眾”活動相比“組織”而言，要復雜得多，并且面臨著人際交流上的巨大挑戰(zhàn)。聯(lián)合群眾工作中的溝通，目標群體不僅包括相關工作活動的負責人，還有相關的工作人員、供應商、顧客等。也就是說，這樣的交流不僅可能涉及到幫助執(zhí)行遠景目標和戰(zhàn)略的人，還包括可能阻礙執(zhí)行的人。這樣比較，會發(fā)現(xiàn)管理和領導在這個問題上的難度并沒有可比性。通用電氣公司總裁杰克？韋爾奇（Jack Welch）也曾坦率直言：“毫無疑問，對遠景目標和圍繞遠景目標的氛圍進行溝通一直是，并將繼續(xù)是最艱巨的工作。”（見《變革的力量》）
在進行重大變革的過程中，僅僅依靠合理的目標方向以及協(xié)調(diào)良好的聯(lián)盟是不夠的，這個過程中充滿變數(shù)，常常會遇到各種各樣的阻力，從而阻止變革的進行，或者使變革偏離軌道。為了保證領導的變革職能的實現(xiàn)，需要強有力的激勵行為去超越和戰(zhàn)勝各種阻力。激勵行為是管理和領導中都涉及到的問題，然而管理中的激勵行為和領導中的激勵行為卻大不相同。管理中的激勵行為主要表現(xiàn)為刺激人們遵守標準或計劃，常常采取經(jīng)濟手段，對于將偏差減至最少的能力給予補償，或者制定群體規(guī)范來幫助實現(xiàn)目的。管理中激勵行為的最終目的是為了增強控制，減少偏差，達到預期效果。而領導中的激勵行為與此不同，它不是通過控制手段實現(xiàn)目標，而是通過滿足人們的成就感、歸屬感、被尊重感等基本需要來達到目的。它的本質是激發(fā)人們的力量和熱情，去戰(zhàn)勝變革道路上的阻礙。
通過以上三個方面的論述，科特明確了領導行為對于企業(yè)變革的影響，也更清楚地區(qū)分了在企業(yè)發(fā)展中領導與管理之間的種種不同。不僅如此，科特還很敏銳地看到了領導和管理之間潛在的矛盾，由于它們功用和形式上的差別，管理和領導很可能會引起沖突。這樣的沖突也就是一直存在的純粹管理和純粹領導之間的沖突。
強調(diào)管理，而忽視領導，通常會導致以下情況：首先，著眼點是短期成效，強調(diào)短期范圍，為了保證短期效益而規(guī)避風險，注重細節(jié)的管理，忽視長期戰(zhàn)略的制定，尤其是有風險的長期戰(zhàn)略；其次，按照工作要求選擇適合的工作人員，強調(diào)專業(yè)分工，強調(diào)嚴格管理，而對于組織的整體性很少關注，不注重各個組織成員之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)合；最后，過分強調(diào)控制和可掌控性，忽視適當?shù)氖跈唷⒓畹仁侄巍?
相反，強調(diào)領導而忽略管理，造成的情況也同樣不容樂觀。首先，容易產(chǎn)生僅僅強調(diào)長期愿景目標的制定，而不在意計劃、預算等短期目標的設定，使組織工作缺乏實際可操作的安排；其次，組織的指導

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