2、長(zhǎng)期從事實(shí)際管理工作的一線經(jīng)理如是說：“企業(yè)和其他任何組織一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此哪些負(fù)責(zé)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核的主管人員很可能不愿意提供員工負(fù)面的績(jī)效信息，而是更愿意設(shè)法激勵(lì)他們以后更加努力工作。其實(shí)，這種情況下產(chǎn)生的績(jī)效信息不客觀和不精確可以使企業(yè)的績(jī)效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價(jià)值，這也是‘難得胡涂’在員工績(jī)效考核中的積極作用?！睆耐ǔＲ饬x上講，不客觀和不精確是績(jī)效考核中的大忌，極易導(dǎo)致績(jī)效考核中的個(gè)人偏見的產(chǎn)生，尤為嚴(yán)重的是，員工可以無需努力做好工作，只要經(jīng)營(yíng)好自己的上司就萬事大吉了。這無疑會(huì)進(jìn)一步誘發(fā)組織中的“政治活動(dòng)”（即下級(jí)只把心思放在任何討好上司）的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義是指的哪些方面，與我們從通常意義上而進(jìn)行的評(píng)價(jià)是否有矛盾和沖突？

案例分析題：

案例1：

韓國(guó)某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國(guó)公司，在世界66個(gè)國(guó)家擁有233000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司投產(chǎn)的時(shí)間都不長(zhǎng)，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制頒評(píng)價(jià)方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。更公司的生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效考核，考核的對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了北京的一家咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。

咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在中國(guó)的各個(gè)分公司都要求在員工的績(jī)效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，其中A代表最高水平，E得到A等評(píng)價(jià)，20%的員工得到B等評(píng)價(jià)，4%—5%得到D等或E等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績(jī)效占40%—50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重是20%—30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工遇負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主觀的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來說，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈。而且，評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)（A或者B），而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)客觀公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無法克服的，但是，在評(píng)價(jià)中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺得目前這種績(jī)效考核方法很不合理。

問題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)撰寫一份績(jī)效考核方案與一份績(jī)效管理戰(zhàn)略。

案例2:

Sweetwater State University秘書人員的工作績(jī)效評(píng)價(jià)

羅伯新近被任命為Sweetwater州立大學(xué)的行政事務(wù)副校長(zhǎng),上任伊始他就面臨著嚴(yán)重的問題.三周前,他的老板即校長(zhǎng)就告訴他,他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)．該?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉升聯(lián)系在一起．但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性．這主要與評(píng)價(jià)工具有關(guān)，即用的是圖尺度評(píng)價(jià)方法．管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡(jiǎn)單地評(píng)為“優(yōu)秀”，而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。
但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度再為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長(zhǎng)也認(rèn)為，不對(duì)于每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績(jī)效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審察。10月羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)了一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕其手下人會(huì)到私營(yíng)企業(yè)去找更賺錢的工作；秘書人員認(rèn)為新的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。

羅伯在此情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績(jī)效評(píng)價(jià)方面的專家，來討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度幾乎一開始就陷入了困境。因?yàn)?，管理者?duì)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚懕砀褚约皩?duì)手下進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年年末就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營(yíng)企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀也即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績(jī)效一律定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。

幾位專家有二位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：
1、原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義就是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也不歧異。他建議換一種表格。

2、同時(shí)，他還建議羅伯撤消其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績(jī)效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則不僅僅以工作績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠(chéng)實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)了。

問題：

A、該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問題的主要原因是什么？

B、為什么專家建議使用排序法？其實(shí)，關(guān)于績(jī)效考核的方法很多，如行為對(duì)照法，行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，關(guān)鍵事件法等等較為科學(xué)合理，不容易產(chǎn)生歧異的方法？

C、專家建議績(jī)效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績(jī)效，但是，如果工資晉升不與績(jī)效考核聯(lián)在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢？

（責(zé)任編輯：）

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