績效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視?？冃Ч芾韺⑹侵袊髽I(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務(wù)之一。
一、 績效管理的實質(zhì)
績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2．戰(zhàn)略的制定；3．戰(zhàn)略的實施；4．測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。
具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)使命與目標的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么（什么行動），由誰做和為誰做（行動的主體和客體），怎么做（行動的方法），在哪里做和何時做（行動的時空范圍）。在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃中，無論是國外還是國內(nèi)企業(yè)的實踐，這幾個方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個很重要的問題，即行動的效果或結(jié)果是什么、也就是做得怎么樣的問題。而績效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾個方面，更重要地是它特別強調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。實際上，是否對行動的過程及效果加以監(jiān)控和管理，已成為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning）與現(xiàn)實中更科學、更具有實際效果的戰(zhàn)略管理（Strategic Management）的本質(zhì)區(qū)別。
縱觀企業(yè)管理發(fā)展歷史，企業(yè)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程，與生產(chǎn)過程管理的質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）的發(fā)展過程，在邏輯上有驚人的相似之處。
我們知道人類近代主要的經(jīng)濟活動方式，是先有工業(yè)時代，再有工業(yè)時代向服務(wù)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，以至發(fā)展到今天服務(wù)業(yè)在世界經(jīng)濟中占有主導(dǎo)地位的時代。
最早的、基于測評的管理注重解決工業(yè)生產(chǎn)的問題，其中一個重要的發(fā)展脈絡(luò)便是從質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）。QC注重的是對生產(chǎn)的結(jié)果即產(chǎn)品質(zhì)量管理，而忽視產(chǎn)生質(zhì)量問題的過程或原因。以戴明（E. Deming）為代表的TQM理論則強調(diào)在生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明環(huán)（計劃－執(zhí)行－檢查－調(diào)整）”加以概括。而始于90年代的以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理，強調(diào)的就是通過對戰(zhàn)略實施（行動）過程的管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理的幾個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略的制定（內(nèi)外部環(huán)境分析可以理解為是戰(zhàn)略制定的前期準備）－戰(zhàn)略的執(zhí)行－評估與監(jiān)控－戰(zhàn)略的調(diào)，整與戴明環(huán)有著極強的相似性。
我們將TQM與績效管理相比較，意在說明績效管理的重要性及其意義。TQM更大程度上是解決工業(yè)時代如何使有形資產(chǎn)有效創(chuàng)造價值的問題，它針對的是物理的或技術(shù)性的材料、設(shè)備、生產(chǎn)工藝等。而績效管理是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人。正因為如此，隨著90年代以來知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，績效管理一經(jīng)推出便在短時間內(nèi)紅遍全球。
此外，這一對比還說明，績效管理強調(diào)過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。它強調(diào)的是基于事實的管理（Management-by-Fact, MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目標的管理（Management-by-Objective, MBO）。
既然戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標的一系列行動，那它的實施就必須落實到具體的行動主體，即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。 二、績效管理的主要理論方法與實踐
目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標法（Key Performance Indicator, KPI）和90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計分法（Balance Scorecard, BSC）。
KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標。
KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標框架體系。
第二個理論方法體系是由哈佛大學商學院著名的教授羅勃特·卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分法。平衡記分法的優(yōu)點是它即強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．學習與成長性的，2．內(nèi)部管理性的，3．客戶價值的，4．財務(wù)的。這些不但具有很強的操作指導(dǎo)意義，同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學含意。BSC說明了兩個重要問題，一是它強調(diào)指標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的（因此有“平衡計分”之說）；其二是強調(diào)了對非財務(wù)性指標的管理，其深層原因是財務(wù)性指標是結(jié)果性指標（Result indicator），而那些非財務(wù)性指標是決定結(jié)果性指標的驅(qū)動指標（Driver indicator）。
特別要指出的是，BSC明確地提出，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速在美國，然后是整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今天當人們談及績效管理時，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高。這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。
全球眾多的公司實施績效管理成功的案例很多，但也有不少失敗的例子。美國的兩個機構(gòu)Renaissance Worldwide和CFO期刊曾對數(shù)百家實施績效管理的企業(yè)進行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效測評是圍繞企業(yè)年度預(yù)算和運營計劃建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰(zhàn)術(shù)性的行為，具體表現(xiàn)是：1．企業(yè)的遠景目標不具可行動性；2．目標和激勵體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；3．實施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)；4．績效評估的反饋僅僅是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。
在亞洲，情況如何呢？麥肯錫公司最近對亞洲九個國家（包括中國）的27家企業(yè)的813位高層主管就企業(yè)績效管理的情況進行了問卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示出一些非常有意思和耐人尋味的發(fā)現(xiàn)。亞洲公司對企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強的正確觀念，但更熱中于利用運營控制和財務(wù)控制這兩個杠桿來控制和協(xié)調(diào)績效，以及更依賴價值訴求來激勵員工。因此亞洲企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價值觀的宣揚（如“成為業(yè)界領(lǐng)袖”、“對企業(yè)忠誠”等），形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標語口號，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來激勵員工，而很少用亞洲以外地區(qū)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績效管理體系。因此，麥肯錫進而分析指出，亞洲企業(yè)在績效跟蹤與評估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亞洲國家特有的社會和文化因素，同時也是因為亞洲企業(yè)缺乏有經(jīng)驗的員工來建立和執(zhí)行實現(xiàn)最佳績效所需的管理系統(tǒng)。
麥肯錫的調(diào)查分析確實說明了一個問題，即以BSC為代表的基于戰(zhàn)略的績效管理確實是一個復(fù)雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關(guān)系。操作不當，很可能影響企業(yè)員工的情緒。
三、中國企業(yè)與績效管理
迄今為止，國有企業(yè)仍是以重組和改制為工作重點。這是中國國企在改革進程中必須經(jīng)歷的發(fā)展階段。但是，無論是政府或是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)認為經(jīng)過重組和改制，實施比較合理的公司治理結(jié)構(gòu)后，企業(yè)的績效就會自然而然的提高。許多例子說明國有企業(yè)完成了重組、改制，甚至上了市，但效益仍然出不來。其重要原因之一就是這些企業(yè)在管理上并沒有大的改善。因此基于戰(zhàn)略的績效管理應(yīng)該說是調(diào)整后的國有企業(yè)工作的重點。
再看民營企業(yè)。經(jīng)歷了80年代，特別是90年代的迅速發(fā)展，成功的民營企業(yè)在市場空白和機會充斥的時期，以營銷為企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動杠桿，在幾年或十幾年的時間里，完成了企業(yè)從0到80%的發(fā)展。隨著市場的成熟和競爭的加劇，企業(yè)為了更好地生存，必須從80%做到90%或更高。因此企業(yè)在綜合管理能力或戰(zhàn)略管理（前已述及，戰(zhàn)略管理中一個最重要的環(huán)節(jié)是績效管理）能力上，必須有實質(zhì)性的提高。我們認為能否成功實施基于戰(zhàn)略的績效管理，在今后的十年里將是優(yōu)秀與平庸企業(yè)的分水嶺。從另一個角度看，隨著成功民營企業(yè)的規(guī)模擴張，企業(yè)家很難再依靠個人的“威力”，耳提面命地管理，而必須越來越多地依靠一套科學的、追求實效的管理體系來支持企業(yè)的運

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