案例1： 
    林某是一家高科技的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。
    林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因為該公司有良好的信息化基礎(chǔ)，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導(dǎo)對員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。
    拿到工資后的林某，面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點質(zhì)疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務(wù)；2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟目標責任也不應(yīng)該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關(guān)；3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。
    帶著一身的怨氣，林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室……
    診斷分析          
    這是一個典型的因為績效評估結(jié)果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當事人分別是：林某——績效評估的對象；朱某——績效評估者；趙某——績效評判者。簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。
    我們先從三者的心理分析入手：
    林某：考核不公正。林某對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責任歸屬有異議，對于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿。
朱某：考核真無奈。朱某對于林某一向抱有“惜才”的心理，對于林某平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點到為止”。對于根據(jù)系統(tǒng)計算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。
趙某：考核本應(yīng)公正嚴明。面對考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴明處理，不能因為任何一個個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。
    從董事長趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關(guān)鍵主要在考核的過程溝通和處理。作為林某，在公司推行考核辦法后，應(yīng)該予以積極的配合，不能因為上級領(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責任的認定，至于與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的理解，考核是對工作過程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎金中。作為林某的直接上級朱某，應(yīng)該在日常工作中對于林某的一些工作行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對上的困難，也應(yīng)該及時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現(xiàn)自己被動的局? 所以就這個案例來說，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對這樣的情況，董事長趙某和林某進行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?。對于朱某，趙董事長向其建議了相關(guān)改進的工作方法，并對他的工作提供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。于此同時，趙董事長降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上都相應(yīng)減少了。雖然從結(jié)果上看，案例中的三個當事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個糾紛解決了。 
案例2
    張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導(dǎo)致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓需求的》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓、研討會。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。
    如果你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進行解決？人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。張工工作績效下降的關(guān)鍵是對新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導(dǎo)致張工工作績效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽；B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結(jié)構(gòu)的老化。
    當績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。其實導(dǎo)致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.員工與上級的關(guān)系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。  來源:中大網(wǎng)校-人力資源師考試

責編:qinqin  糾錯

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