企業(yè)績效考核時常見到：業(yè)務(wù)部門員工的考核目標(biāo)由直線主管來下達(dá)，而員工目標(biāo)的日常工作情況。完成情況則由一些職能部門來檢查考核，這種企業(yè)績效管理的體外循環(huán)是怎樣形成的?又應(yīng)該怎樣解決呢?
何為績效管理的體外循環(huán)?
許多企業(yè)的績效考核經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況：業(yè)務(wù)部門員工的考核目標(biāo)由直線主管來下達(dá)，而員工目標(biāo)的日常工作情況、完成情況則由一些職能部門來檢查考核，如企管部、辦公室等。而企業(yè)最終還要向職能部門經(jīng)理要部門結(jié)果。
這樣，本來是一個由直線經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的由計劃、實施、檢查、提升構(gòu)成的完整績效管理系統(tǒng)，現(xiàn)在卻斷咸了兩截。這樣，職能部門人員經(jīng)常會隔三差五到下面去檢查業(yè)務(wù)部門員工的目標(biāo)實施情況，給員工的業(yè)績考核表現(xiàn)打分。而直線主管失去了檢查考核的權(quán)利，他們也只管完成自己的任務(wù)就萬事大吉了，對下屬員工的業(yè)績表現(xiàn)和改進(jìn)不管不問。你檢查你的，我干我的，考核與管理咸了兩層皮。這就是企業(yè)績效管理的體外循環(huán)。
體外循環(huán)弊端何在?
考核本末倒置由于職能部門員工對業(yè)務(wù)部門的具體工作不熟悉，結(jié)果他們檢查的更多是規(guī)章制度的履約情況，上級交辦的臨時性工作完成如何等，只要按時做了，就行了。于是，檢查代替了考核。至于人員的核心職責(zé)和目標(biāo)做得怎樣？達(dá)標(biāo)沒有?效果如何？則不了了之。因為這些內(nèi)容，下達(dá)目標(biāo)的直線主管更清楚。
這樣，看得見的才檢查，看不見的就不檢查。進(jìn)而，員工遲到、早退等細(xì)枝末節(jié)成了考核重心，而把核心職責(zé)給淡化掉了，最終員工履職履約情況、目標(biāo)達(dá)成情況不能及時評價，業(yè)績好壞得不到合理獎懲，更談不上改進(jìn)提升了。結(jié)果大家對考核怨聲載道，越考核越混亂，企業(yè)績效上不去，績效考核成了一句空話。
企業(yè)內(nèi)耗激增：這種人為的體外循環(huán)，造成了職能部門和業(yè)務(wù)部門的很大矛盾，業(yè)務(wù)部門主管認(rèn)為職能部門檢查太多，給本部門找麻煩，認(rèn)為自己老是在幫職能部門的忙。而職能部門也抱怨業(yè)務(wù)部門主管不配合工作。一旦出現(xiàn)問題，雙方更是相互推諉指責(zé)、把問題推給對方。導(dǎo)致很多問題找不到責(zé)任人、久拖不決，如：質(zhì)量問題、繳貨延期問題、員工流失問題等等，嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)行。
管理者成業(yè)務(wù)員：由于企業(yè)的考核匯集到了職能部門，直線主管喪失了核心的管理功能，他們也就缺乏了管理熱情，責(zé)任心也慢慢消逝，時間一長就由管理者變成了一線業(yè)務(wù)員。他們對下屬的行為不管理，結(jié)果不負(fù)責(zé)，聽之任之。而且，由于長時間不做管理，這些主管的管理技能也就弱化了，慢慢的不會管理了。
不健康的文化形成：由于檢查考核通常與獎罰掛鉤，搞不好就得罪人，職能部門人員為了少樹敵，也往往走中庸之道。采取人治而非法治，只要不犯原則性、方向性錯誤，一般員工考核都能得優(yōu)，老好人成了最大受益者，整個公司形成了不思進(jìn)取、缺乏責(zé)任的文化?？冃Э己讼塘吮砻嫖恼?，獎優(yōu)懲劣的作用無法實現(xiàn)。
體外循環(huán)是如何造成的?
績效管理的體外循環(huán)問題，顯然不是一方面的原因造成，而是與企業(yè)的制度建設(shè)、部門職能與員工的角色定位缺失與錯誤都有相當(dāng)?shù)年P(guān)系。
公司規(guī)章制度出現(xiàn)缺位：出現(xiàn)體外循環(huán)的企業(yè)，往往并沒有完善的責(zé)權(quán)劃分，對員工做得好與不好，缺乏相應(yīng)的激勵獎懲機(jī)制，同時也缺乏有效的培訓(xùn)讓員工認(rèn)清自己的角色，熟悉自己的崗位職責(zé)。這樣在企業(yè)層面就沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，員工對自己的角色定位自然不清楚。必要的檢查是應(yīng)該有，但日常監(jiān)督不能代替目標(biāo)考核，靠人盯人來管理企業(yè)，結(jié)果會因為標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、考核主體的混亂、太多的感情色彩讓員工對企業(yè)權(quán)威失去信任。因此，企業(yè)制度的缺位是導(dǎo)致體外循環(huán)出現(xiàn)的根源。
職能部門存在管理越位：作為職能部門來說，監(jiān)管與服務(wù)是其工作的重心，其中服務(wù)功能要大于監(jiān)管功能，一般來說，職能部門是通過對主管的監(jiān)督檢查和配套服務(wù)，促使員工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管來考核管理員工。但很多時候，職能部門把自己定位在監(jiān)督者上，不斷強(qiáng)化管理，卻很少為業(yè)務(wù)部門發(fā)展服務(wù)。職能部門做了許多不該做、做不了、也做不好的事情。而真正應(yīng)該監(jiān)管的事項沒有做好，如：規(guī)則建立、問題防范等。同時，由于對全體員工檢查工作量太多，就造成職能部門不斷擴(kuò)大規(guī)模，造成機(jī)構(gòu)臃腫，冗員充斥。
直線主管角色發(fā)生錯位：許多主管并沒有真正理解自己的角色，仍舊處在做事的層面，忙于把自己的工作做好。結(jié)果把不該授權(quán)的工作放手給他人了，姐員工考核、獎懲等。而這些最能體現(xiàn)作為一個主管的職責(zé)。許多主管不認(rèn)為部門內(nèi)的問題如，質(zhì)量、安全、部屬績效等是自己應(yīng)該負(fù)責(zé)的。而事實上，許多企業(yè)主管的工作與部屬的工作沒有太大關(guān)聯(lián)，兩者甚至互不搭界，各忙各的。由于許多直線主管是從業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)尖子中提拔上來的，因此，這些主管就以鉆研業(yè)務(wù)，忙于救火，甚至以解決下屬的難題為樂趣。與此同時，部門整體的業(yè)務(wù)進(jìn)展遲緩，甚至發(fā)生主管在忙而員工在看的情況。 如何解決體外循環(huán)
由于績效管理的體外循環(huán)是一個系統(tǒng)的問題。因此，就不能就事論事，頭痛醫(yī)頭了。這就需要從各方面一齊下手，從整體層面來系統(tǒng)地解決。
首先，從理念層面，要做到如下幾個方面：
缺位的要補(bǔ)位：從公司層面上來說，最主要的是完善標(biāo)準(zhǔn)、明確責(zé)任，哪些工作是職能部門負(fù)責(zé)，哪些由直線主管負(fù)責(zé)，雙方各負(fù)責(zé)到什么程度，對違反結(jié)果有什么獎懲措施等。有了規(guī)矩才有方圓，通過建章建制，就從源頭上解決這個問題。
越位的要?dú)w位：職能員工最主要的是轉(zhuǎn)變觀念：減少職能部門是權(quán)力部門和監(jiān)工的思想，還權(quán)于部門主管。通過強(qiáng)化服務(wù)，向各個業(yè)務(wù)部門提供輔導(dǎo)和支持，牽頭處理業(yè)務(wù)部門遇到的共性問題，支持各個業(yè)務(wù)部門有效地開展工作；
錯位的要正位：主管最主要做的是轉(zhuǎn)變自己的角色，強(qiáng)化管理職責(zé)；要對部門的運(yùn)行全盤負(fù)責(zé)。不僅要個人業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)，更重要的是團(tuán)隊業(yè)務(wù)的達(dá)標(biāo)，主管要借助下屬的手來完成任務(wù)，而不是一個人閃閃發(fā)光，成為孤膽英雄。
其次，從措施層面，要做到如下幾個方面：
員工培訓(xùn)：眾所周知，建立規(guī)章制度容易，改變?nèi)藗冇^念艱難。由于許多企業(yè)多年來一直存在著考核的體外循環(huán)，許多人對此早已習(xí)以為常，許多當(dāng)事員工并沒有意識到自己的錯誤。因此，培訓(xùn)對改變這種體外循環(huán)的狀況至關(guān)重要，尤其是企業(yè)中高層管理員工的觀念轉(zhuǎn)變-這就需要設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)課程，如：管理者的角色認(rèn)知、直線經(jīng)理的人力資源管理、管理技能提升等，通過多種多樣的培訓(xùn)形式，如：公開培訓(xùn)、報紙、網(wǎng)站、板報等們認(rèn)識到原先錯誤的理念和做法，同時，還要教給他們正確的實施方法，讓他們知道自己應(yīng)該做什么。
職位分析：通過職位分析，形成人手一份的職位說明書，具體說明每個人應(yīng)該做什么。作為直線管理者來說，必須對部門管理全面負(fù)責(zé)，除了確定部門目標(biāo)之外，還要明確指出其對下屬有指導(dǎo)、監(jiān)督、培訓(xùn)、考核的責(zé)任。下屬完不成任務(wù)，主管要承擔(dān)失職的連帶責(zé)任。從書面和制度上厘清主管的責(zé)任。
組織結(jié)構(gòu)梳理：通過組織結(jié)構(gòu)梳理設(shè)計，對職能部門和業(yè)務(wù)部門明確界定職能，形成明確的責(zé)權(quán)利關(guān)系。大體原則是：職能部門主要是協(xié)調(diào)監(jiān)督和支持服務(wù)功能，對公司層級的重大事件分析檢查，側(cè)重事先防范和事后處理，檢查的是人人遵守的通用制度。而員工業(yè)務(wù)的管理是業(yè)務(wù)主管的職責(zé)。業(yè)務(wù)部門主管負(fù)責(zé)對下屬核心職責(zé)和目標(biāo)履行情況檢查督導(dǎo)。部門日常工作也需要直線主管負(fù)責(zé)。
建立考核：通過考核，可以有效地改變體外循環(huán)的兩層皮狀態(tài)：使員工按照企業(yè)希望的方向努力。在考核指標(biāo)設(shè)計上，直線主管不僅有具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)，還要有相應(yīng)的員工培養(yǎng)指標(biāo)、與下屬的連帶指標(biāo)等，通過考核指標(biāo)讓主管和員工牢牢地捆在一起。職能部門要有相應(yīng)的服務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)支持指標(biāo)、anyidu.htm' title='manyidu,員工滿意度' target=_blank>員工滿意度指標(biāo)等，由被服務(wù)的業(yè)務(wù)部門參與考核，這樣職能部門的服務(wù)意識就會被大大強(qiáng)化。
對于共擔(dān)的職責(zé)、質(zhì)量、技術(shù)、員工流失率等指標(biāo)，直線主管和職能部門都有管理責(zé)任，需要共同承擔(dān)，根據(jù)雙方在工作中承擔(dān)的比例，在指標(biāo)設(shè)計上要設(shè)計相應(yīng)的權(quán)重。這樣有了共同的目標(biāo)之后，迫使直線主管和職能部門員工都能從大局、全面的角度來考慮問題。同時，完不成都受懲罰的規(guī)定，又能迫使雙方告別原先的對立，坐下來共同探討問題的解決思路，雙方站在了同一條戰(zhàn)線上。
在考核的流程上，要按照誰下達(dá)命令誰考核的原則來實施。具體來說，直線主管給員工下達(dá)指標(biāo)，同時要考核員工的完成結(jié)果，并將考核結(jié)果反饋職能部門。而職能部門需要確定公司整體考核的原則和標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)員工如何考核，匯總部門的考核結(jié)果，反饋考核結(jié)果給公司決策層。這樣，直線主管對下屬的職責(zé)和目標(biāo)就能實施有效監(jiān)督，并能根據(jù)其不足進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，成為一個真正的管理者。而職能部門員工就避免了外行檢查內(nèi)行的尷尬情況，考核與管理就擺脫了兩層皮的困惑。
激勵措施：激勵政策是必不可少的，如：薪酬物質(zhì)激勵、榮譽(yù)激勵以及處罰條款等，這些措施都要與考核結(jié)果緊密掛鉤，這樣能更加促使員工改變自身行為，適合企業(yè)發(fā)展，進(jìn)一步把體外循環(huán)的兩張皮變成一張皮。

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