2009年3月，寶潔公司(Procter&Gamble)全球業(yè)務部門總裁蘇珊-阿諾德(Susan Arnold)宣布即將離開寶潔，從而引發(fā)人們的關注：如果長期任首席執(zhí)行官的雷富禮(A.G.Lafley)離任，誰將是他的繼任者?自從2000年掌管寶潔以來，雷富禮帶領公司實現(xiàn)銷售收入增長110%，達到840億美元，利潤翻了近兩番，達到120億美元。雷富禮尚未公布自己的繼任方案，但他對此似乎毫不擔心，“如果我下周乘坐飛機失事，第二天一早就會有人接替我的位置?！彼麑Α敦敻弧冯s志記者如是說。雷富禮之所以如此信心十足，是因為寶潔采用了一項名為“內(nèi)部培育”的領導力培訓計劃。按該培訓計劃，寶潔的每位經(jīng)理人的業(yè)績都受到細致的追蹤，確保他為下一個提升機會做好準備。雷富禮說，寶潔最高層的50個職位，每個職位都已經(jīng)有了三個接替人選。領導力培訓計劃成功的要素之一是忠誠。盡管寶潔沒有不聘外人的硬性規(guī)定，但它很少這樣做?！拔覀儚膬?nèi)部提拔人才，因為這是我們首要的人才來源?！崩赘欢Y說。首席運營官鮑勃·麥克唐納(Bob McDonald)說：“我們的這種做法要可靠得多，內(nèi)部提拔雇員的成功率接近l00%，其他公司使用獵頭雇人的失敗比例達到50%?！?/p>

商學院畢業(yè)生在寶潔從入門級別開始其職業(yè)生涯，這是成為該公司雇員的主要方式，只有不到5%的受雇人員是在以后的階段從外部聘用的。新雇員一旦被錄用，將結合自己的目標和公司的需要選擇自己的職業(yè)路徑。如果一個有才華的年輕品牌助理希望成為高級管理人員，寶潔將為他提供盡可能豐富的工作經(jīng)歷，比如可能任命他為負責Cascade洗潔精的助理經(jīng)理，然后他將負責加拿大市場上的洗滌產(chǎn)品，并最終負責整個北美地區(qū)。寶潔人力資源主管莫希特-納格拉思(Moheet Nagrath)說：“讓一個人負責不同的國家和地區(qū)的不同業(yè)務，可以培養(yǎng)他的領導力，更能深度開發(fā)他的潛力?！?/p>

寶潔為13.8萬名雇員建立了一個全面的數(shù)據(jù)庫，并通過月度和年度業(yè)績評估追蹤每位雇員的表現(xiàn)。評估過程中，員工會談到其業(yè)務目標和下一個理想的職位，以及在培訓其他人方面做了哪些工作。一旦有職位空缺，人力資源部門就能拿出一個合適的人選名單以及他們的業(yè)績評估情況?！拔覀兡茉谝恍r內(nèi)填補一個職位空缺?！崩赘欢Y說。

現(xiàn)任慈善機構United Way的執(zhí)行副總裁辛西婭-郎德(Cynthia Round)在20世紀七八十年代曾任寶潔品牌經(jīng)理。郎德認為寶潔的方法能建立起迅速行動的“順暢團隊”，但是內(nèi)部提拔也會導致公司文化趨于保守，使員工形成趨同的思考方式。雷富禮本人負責追蹤150名最高層員工的發(fā)展，而麥克唐納負責從大學校園錄用新人。所有高管都要在培訓中心授課，并為新獲晉升的雇員舉辦為期一周的“大學課程”。是否樂于培訓他人，將最終決定其能否晉升——如果你的直接下屬沒有做好準備，等于你本人也沒有做好準備。麥克唐納說：“一個不善于發(fā)展他人的經(jīng)理，無法吸引到最好的人才加入他的團隊?！?/p>

1[簡答題]如何進行員工職業(yè)生涯中期的組織管理?

參考解析：

在進行員工職業(yè)生涯中期的組織管理時，可以采取如下措施：

1)提拔晉升，保證職業(yè)道路通暢。

2)安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或者安排探索性的工作。

3)實施工作輪換。

4)繼續(xù)教育和培訓。

5)賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會。

6)改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利。

7)實施靈活的處理方案。

2[簡答題] 組織職業(yè)生涯管理的目標是什么?

參考解析：

組織職業(yè)生涯管理有如下目標：

1)實現(xiàn)員工的組織化。

2)實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一。

3)實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展。

4)促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。

3[簡答題] 企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)包括幾個子系統(tǒng)?

參考解析：

企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)包括如下幾個子系統(tǒng)：

1)員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)。

2)員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)。

3)員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)。

4)員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)。

2008年8月末一天的傍晚7點左右，H公司項目協(xié)調(diào)員鄭捷在加班的時候突然感到腹部劇痛，一下子倒在了公司總部大樓辦公室里。鄭捷當即被同事送到醫(yī)院，醫(yī)生的診斷為癌細胞擴散，病情無法挽回。50多天后，25歲的鄭捷僅僅幾個月的跨國公司職業(yè)生涯，隨著他年輕的生命，一起結束。當年春節(jié)，鄭捷的家屬在收到了勞動局發(fā)來的UF予認定工傷決定書》后，就賠償問題與H公司展開了爭論。此前，醫(yī)保支付了約13萬元的醫(yī)療費用。鄭捷死后，家屬得到了保險公司10.5萬元的壽險賠償金。但鄭捷的家屬仍向H公司索賠14萬元，理由是鄭捷死于胃癌，這與他在公司工作期間壓力過大、勞累過度有關。而H公司委派的代表認為每家外企者都加班，沒有人不讓鄭捷休息，關鍵是他自己對身體不重視，公司能做的只能是表示非常遺憾。

4[簡答題]鄭捷的死亡是否應被認定為工傷?為什么?

參考解析：鄭捷的死亡不能被認定為工傷?！豆ｋU條例》規(guī)定：在工作時間和工作崗位，突發(fā)疾病死亡或者在48小時之內(nèi)經(jīng)搶救無效死亡的，視同工傷。“工作緊張、壓力過大”是癌癥的一大誘因，但這并不能證明二者之間的因果關系。

5[簡答題] H公司的做法有哪些不足之處?

參考解析：H公司沒有任何過錯。在當今競爭激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)員工的工作壓力是不可能消除的。任何企業(yè)都是追求效率、利潤的，因此，企業(yè)總是會不斷地給員工施加更多的期望和壓力。但從該公司人力資源部的角度來講，以下工作有待完善：

1)鄭捷是入職不久的新員工，這一時期對于他來說，要學的東西更多，承受的壓力也要比老員工大，這就要求人力資源部為員工采取一些相應的措施。人力資源部對這些新員工應該給予更多的關心，這種關心不僅僅體現(xiàn)在口頭上，比如建立一套壓力預警體系，并有針對性地對員工進行抗壓培訓。

2)應想辦法安撫受損員工和利益相關者的情緒，盡量將問題在內(nèi)部解決，使員工不采取訴諸法律的方式。這樣既省去了應訴的麻煩，又避免了對企業(yè)名譽的危害。

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