企業(yè)的整體營運績效，固然與公司、公司規(guī)劃、目標密不可分，但更具體的表現卻是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊?？冃Э己死響蔀楝F代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內企業(yè)中普遍運用。然而，主管和員工卻常裹足不前，因為在施行過程中，某些先天上的問題，使其效益大為失色。
績效考核緣何失敗
（一）　組織方面
在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠，難怪主管常避之唯恐不及。
另外，組織常運用考核結果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工（部分組織運用極惡劣之考評來迫使表現不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。
最后，考核工作一不謹慎，往往落人口實，甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關之個人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔負法律責任，主管更敬而遠之。未來，勞動方面的法律糾紛將會逐年上升。
（二）　主管方面
中國人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認可其偏差的表現，導致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導他人。
有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導引作用。
（三）　員工方面
主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯，都足以產生績效考核的錯誤。就員工本身而言，多數認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現給主管。因此，他們常認為中等評價，如“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等，只不過是主管應付了事，令人泄氣的評語罷了。
當然，除上述的三方面原因外，還包括有考核標準的設定與如何評價不明確，考核的流程不當，考核的信度與效度不明顯，績效考核沒有和員工的績效改進相結合、缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而在操作過程中卻走了樣，從而造成績效考核成了走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以致最后主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。 有效落實績效考核
從以上的問題中可以看出，實施績效考核不是一蹴而就的，它是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)必須要建立一套符合公司實際的有效績效考核體系。而且，堅持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處，應成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。
1．讓績效考核思想深入全員工（這里既有作為被考核者的員工，更有作為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系或基于網絡化組織的全方位績效考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸或全方位的績效考核體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。
績效考核不能淪為是為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。
2．進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，科研開發(fā)人員、工程設計、市場銷售與售后服務人員以及職能管理人員的工作一直是我們考核工作的重點與難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明和描述，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明和描述，考核指標也理所當然有所不同。當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標（Key　Performance　Indicator，KPI）。
3．讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾·蓋茨(Bill　 Gates)為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，對優(yōu)秀的經理人員和研發(fā)人員應該給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。考核評價要真正成為企業(yè)組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。
4．形成有效的人力資源管理機制?？冃Э己斯ぷ髯鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。 

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