我國加入WTO以后，越來越多的外國公司對我國人才進行“蠶食”，國內(nèi)人才競爭將愈演愈烈。面對這種嚴重的、甚至是致命的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)應(yīng)引起高度重視，采取穩(wěn)定人才的對策。否則將在新一輪人才爭奪大戰(zhàn)中處于被動地位，最終會喪失核心競爭力。結(jié)合國情，研究與總結(jié)國外的經(jīng)驗，提出7條對策，供我國企業(yè)參考。
堅持能力合適原則
在人才的選聘上，堅持能力合適的原則，不求最佳者。在人才的配置上，堅持結(jié)構(gòu)合理的原則，不搞清一色。著名管理專家王嘉廉認為，企業(yè)選聘人才需要堅持適用的原則，把合適的人才放在合適的位置做合適的工作。因為頂尖級的人才往往容易抱怨環(huán)境影響自己能力的發(fā)揮，抱怨職務(wù)、待遇制約了其能力和智慧的充分發(fā)揮，因而更傾向于跳槽，“離家出走”的概率較高，而且造成企業(yè)人力成本的上升。相比之下，中等人才沒有一流人才的傲氣，自視沒那么清高，要求比較容易滿足，重視公司提供的機會，服從工作安排，努力發(fā)揮自己的才能，把工作做好，企業(yè)招聘中等人才的成本也相對低一些，也更容易留住人，減少企業(yè)人事上的動蕩。有鑒于此，近年來，國外大公司形成了選擇人才的新觀念，打出“用中等人才”的旗號，聘請合適的人才。同樣地，在人才配置方面，實行高、中、低級的梯隊結(jié)構(gòu)，比較容易團結(jié)與配合，減少矛盾與摩擦，而清一色的人才組合在一起，很可能互相頂牛，互相推諉，互相攀比，關(guān)系難以協(xié)調(diào)，出現(xiàn)由于人為的因素而導(dǎo)致人才的不穩(wěn)定。
以發(fā)展前景吸引人才
以事業(yè)的不斷發(fā)展和廣闊的發(fā)展前景吸引人才，營造用武之地。按照美國社會心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)，就是體現(xiàn)自我價值，并且得到社會的承認。現(xiàn)代人的突出特點是具有表現(xiàn)自己的欲望，許多人希望自我創(chuàng)業(yè)，獲得成功。即使不能自我創(chuàng)業(yè)的人才在企業(yè)圖個職業(yè)，也期望所在企業(yè)能夠不斷發(fā)展，具有廣闊的發(fā)展前景，借以舒展個人的才能，實現(xiàn)自我價值。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》報道，全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調(diào)查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來”?！袄习鍌冋J識到了向有能力的雇員提供發(fā)展機會的重要性。”美國微軟公司的比爾。蓋茨為公司的許多人才提供了發(fā)展的機會，造就了一批百萬、千萬和億萬富翁，應(yīng)當是微軟公司成功的經(jīng)驗之一。沃爾瑪公司留住人才的關(guān)鍵是：確保有才能的雇員取得的成就被承認，即提供讓他們脫穎而出的機會；公司把自己的人力資源哲學(xué)從“得到、留住和培養(yǎng)”雇員改為“留住、培養(yǎng)和得到”他們，把重點放在以賦予發(fā)展機會去穩(wěn)定和培養(yǎng)公司現(xiàn)有的人才上，而不是簡單地得到或引進人才。我國的聯(lián)想集團也學(xué)會以事業(yè)的發(fā)展機會吸引和穩(wěn)定人才，提出“用權(quán)力激勵人的成本最低”的觀點，實際上就是迎合了人才自我實現(xiàn)的需求，為其創(chuàng)造用武之地，凝聚一批能人，促進聯(lián)想集團的發(fā)展。
“領(lǐng)頭雁”的魅力
塑造領(lǐng)導(dǎo)者的形象和信譽，增強領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的“領(lǐng)頭雁”、“主心骨”，有信譽，有魅力，會讓員工對領(lǐng)導(dǎo)者充滿信任，對企業(yè)的發(fā)展前景滿懷希望，從而愿意在企業(yè)呆下去，義無反顧地追隨他們。我國古訓(xùn)說得很明白：士為知己者死，女為悅己者容。為了做到這一點，除了領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出富有才干、辦事高效外，有兩點值得強調(diào)：
其一是領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)和誠實，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要有言必行、行必果的信譽，以個人的品德魅力吸引人才。美國著名的管理學(xué)大師彼得。德魯克告誡說：“人的品質(zhì)和誠實本身，并不能成就什么事。一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發(fā)揮的問題，而是根本不適合當管理者的問題。”
其二是領(lǐng)導(dǎo)者樹立服務(wù)的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領(lǐng)導(dǎo)的人才盡可能地授權(quán)，給予必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。
提供培訓(xùn)機會
提供教育和培訓(xùn)的機會。經(jīng)營即教育，在以人為本的經(jīng)濟時代，高度重視人力資源投資與開發(fā)已不僅僅是一種時尚了。所謂“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不誤砍柴工”，說明教育與培訓(xùn)的極端重要性。美國管理學(xué)家達爾伯格提出：“公司能力的核心是圍繞公司選拔和培養(yǎng)人才的技巧和膽識?！徽搩?nèi)部的還是外部的勞動力市場，最理想的雇員是具有能力及勤學(xué)好思的人。學(xué)習(xí)過程正是開始于受雇之日。健康組織的雇員將把日常學(xué)習(xí)作為個人及公司成功的關(guān)鍵要素?！蔽覀兿嘈旁谌瞬砰_發(fā)上適宜的時間和金錢投入是一種立足于未來經(jīng)營的投資。通過教育和培訓(xùn)方式，企業(yè)進而幫助人才及員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，努力使他們的職業(yè)成長與企業(yè)的發(fā)展目標及其實現(xiàn)過程協(xié)調(diào)一致，溶為一體，人才的流失現(xiàn)象將大大減少。
基于對培育人的重要性的信念，我國海信集團總裁周厚健堅持實踐“生產(chǎn)人優(yōu)先”理論，認為“一個成功的企業(yè)首先生產(chǎn)的應(yīng)該是人，其次才是產(chǎn)品”這引導(dǎo)了海信公司走出低谷，實現(xiàn)企業(yè)的復(fù)興。國內(nèi)許多企業(yè)舍不得對教育與培訓(xùn)投資，把人力資源開發(fā)當作成本而不是資產(chǎn)看待，患了短視癥，有的擔(dān)心為別人做嫁衣，完全是多余的。早年的臺化公司王永慶被臺中市明道中學(xué)的創(chuàng)辦人汪廣平的“員工白天工作，晚上念書，對穩(wěn)定員工，減少企業(yè)的跳槽現(xiàn)象，必有幫助”所說服，讓明道中學(xué)在臺化公司招生，有效地穩(wěn)定人員，促進臺化公司的發(fā)展，達到了學(xué)校和企業(yè)的互惠作用。
　　培養(yǎng)親和文化氛圍
培養(yǎng)企業(yè)良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍。良好的人際關(guān)系，有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量。出色的女企業(yè)家納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以魅力和智慧領(lǐng)導(dǎo)著全世界最大的私有企業(yè)，其公司被視為樣板企業(yè)。例如，員工有為期一周的休假，公司對好的建議、出色的工作給予獎勵，還開辦了一個內(nèi)部幼兒園。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業(yè)不只是追求利潤，而且也關(guān)心自己的員工和保護環(huán)境。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍，營造一個“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝集在一起。企業(yè)文化建設(shè)和管理實質(zhì)是貫徹“民為邦本”的人本思想，良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍僅僅是企業(yè)文化重要內(nèi)涵的體現(xiàn)；始終愛護人，尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才是抓住企業(yè)文化建設(shè)的“本”，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。
　　給予合理報酬
給予合理的報酬。生理需求是人的第一需求，人們都追求生活得更體面、更舒適、更寬暢的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟收入，人們要求從工作中得到應(yīng)得的穩(wěn)定回報，是理所當然的。上述的全球咨詢公司沃森。懷亞特的那份調(diào)查報告指出，在新加坡學(xué)習(xí)新技能的機會幾乎同用高薪吸引頂尖人才同樣重要；調(diào)查報告顯示，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們?nèi)硇牡赝度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來說“至關(guān)重要”。頂尖人才如此，其他各類人才概莫能外。《財富》評價百家善待員工的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足了他們的福利要求。廣東小霸王公司接受不了它的技術(shù)人才段永平先生提出的參與企業(yè)收入分配的正當要求，隨意讓其離開公司，導(dǎo)致公司的衰落，這是一個慘痛的教訓(xùn)。當然，對人才的工資、獎金和福利，不一定要付出最高的，要求根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力和業(yè)績掛鉤，作到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產(chǎn)率的提高而提高，這有待于企業(yè)設(shè)計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。如果進一步采用優(yōu)先購買股權(quán)、參與利潤分配等方式，把企業(yè)設(shè)計為所有參與者的“經(jīng)濟利益共同體”，就更理想了。
建立科學(xué)評估機制
對人才進行正確的考核和評價。企業(yè)管理的一項重要的基礎(chǔ)工作是建立科學(xué)的評估機制和體系，正確地考評人才，尊重人才的人格和價值，承認人才的勞動和業(yè)績。因為，考核和評價是企業(yè)建立激勵機制和監(jiān)督機制的基礎(chǔ)或前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事調(diào)整、招聘和晉升等方面必要的資料與依據(jù)：考核和評價是形成良好人際關(guān)系的潤滑劑，使各級主管明確了解下屬的工作狀況，減少主觀片面性，也可以促進個人與群體之間的正常溝通；考核和評價是營造蓬勃進取風(fēng)氣的手段有利于推進企業(yè)目標的實現(xiàn)，也有利于留住優(yōu)秀人才；考核和評價是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，為培訓(xùn)工作，提高員工素質(zhì)提供方向。彼得。德魯克認為：“如果人事關(guān)系只是一種工作關(guān)系和任務(wù)關(guān)系，而毫無成就，那么待人熱情和令人愉快的交談都是毫無意義的，是徒有其表的假象，是不足道的。相反，如果大家的關(guān)系是建立在都關(guān)心出成果和取得成就基礎(chǔ)上的，那么即使偶然相互出語不善，也不會影響關(guān)系?！?
總之，我國企業(yè)為了有效地應(yīng)對外國公司“蠶食”人才的嚴峻挑戰(zhàn)，招徠和留住人才，增強核心競爭力，更好地參與國內(nèi)外兩種資源和兩個市場的競爭，必須研究和建立穩(wěn)定人才的正確機制。我國海爾集團總裁張瑞敏認為企業(yè)建立自動出人才的機制勝過引進一個人才，這種“柔弱勝剛強”的人才經(jīng)營理念應(yīng)當成為我國企業(yè)做好穩(wěn)定人才工作的指導(dǎo)。

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