背景描述：

一些著名的跨國公司認為，要想在飛速發(fā)展的環(huán)境中興旺發(fā)達，就需要有一種新型的公司和一種新型的行政主管。在這種管理模式下，公司將采用西方式的財務(wù)管理和金融控制手段，強調(diào)日本式的團隊精神；它重視種族多樣化，更多地注重實用性；公司高級經(jīng)理只制定公司總體戰(zhàn)略，而給予當?shù)仄髽I(yè)經(jīng)理充分的經(jīng)營自主權(quán)。

在未來的幾十年中，成功的總經(jīng)理將是那些能充分運用全球規(guī)模經(jīng)濟的人，他們在全球范圍內(nèi)銷售類似的產(chǎn)品，或者是在眾多國家里為顧客提供相同的服務(wù)。當然他們必須牢記：業(yè)務(wù)要與當?shù)厝跒橐惑w。這不僅僅是為了避免使顧客不愉快，更是為了了解顧客真正想要什么，運用新觀念、新策略和新技術(shù)。他們必須同時在公司上下鼓勵信息共享和創(chuàng)新精神，以及激發(fā)員工們的強烈的自信心。這種模式崇尚道德規(guī)范和公平競爭，它的激勵結(jié)構(gòu)極其清楚：如果你能快捷地工作，并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，那么公司就會承認你的成績并給予你經(jīng)常的培訓(xùn)以及舒適的生活條件。

正是在這種經(jīng)營理念的支配下，像福特、BOL、數(shù)字設(shè)備公司和德州儀器公司這樣的工業(yè)巨頭都進行了代價昂貴的機構(gòu)重組。因為這些公司認識到：在各個地區(qū)之間，他們那些日益重要的國際業(yè)務(wù)，幾乎沒有溝通和協(xié)調(diào)，更糟的是：有時各駐在國機構(gòu)之間會互相競爭，而不是與真正的競爭對手拼搏。

許多跨國公司認為：矩陣系統(tǒng)是解決這種狹隘的區(qū)域觀念的良策。在這種矩陣中，一個國別的經(jīng)理或業(yè)務(wù)部經(jīng)理同時向區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理匯報工作，在征求兩位或更多經(jīng)理的同意后才能行動。矩陣系統(tǒng)可以打破地理界限，并向一線經(jīng)理提供更多的信息和指導(dǎo)。然而，矩陣系統(tǒng)可能導(dǎo)致無休止的議而不決。數(shù)字設(shè)備公司的首席執(zhí)行官說：“市場已容不得那么多的討論。”

因此，各個公司調(diào)整矩陣決策結(jié)構(gòu)，以便能適應(yīng)具體的目標和企業(yè)文化。在BOL公司，公司將23.5萬職員劃歸到14個以行業(yè)為基礎(chǔ)的部門，譬如石油和天然氣、娛樂和金融服務(wù)等。BOL希望：一個大客戶能夠在BOL的某個辦事處完成一項全球業(yè)務(wù)。在舊體制下，一個在20個國家擁有企業(yè)的BOL客戶可能會同20家BOL分公司打交道，而每一家分公司又都擁有各自的定價體系及服務(wù)標準。

在福特汽車公司，公司首席執(zhí)行官也向各自為政開戰(zhàn)。然而，他設(shè)計的矩陣更注重以產(chǎn)品為中心。他淘汰了各自為政的國別企業(yè)，以及他們各自生產(chǎn)的車輛、引擎和零部件。如今，福特公司在為全球市場生產(chǎn)汽車，此舉一年節(jié)省了20億美元的花費。哈佛大學(xué)營銷學(xué)教授指出：“如果你不擁有規(guī)模經(jīng)濟效益，你根本就不能算一家跨國公司。”德州儀器公司擁有世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)小組，這些小組淘汰了那些帶有地方色彩的想法，并支持具有全球觀念的好主意。公司半導(dǎo)體集團總裁說：“我們希望，每一項產(chǎn)品都盡可能地為整個世界市場服務(wù)。

另有許多公司開始在亞洲，特別是在中國設(shè)立獨立的或幾乎是獨立的分公司。其中包括AT&T和歐文斯•科寧玻璃纖維公司。許多公司都認識到，他們必須給予中國經(jīng)理較大的自主權(quán)，以便讓他們抓住他們覺察到的機遇。公司主管們認為，他們所面臨的最艱巨的任務(wù)是創(chuàng)造出靈活的、充滿自主性的組織結(jié)構(gòu)。而在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，一個公司如何管理和開發(fā)信息又是至關(guān)重要的。哈佛商學(xué)院國際管理專家指出：“現(xiàn)在的目標是從規(guī)模效益向開發(fā)和擴散信息效益轉(zhuǎn)變。當公司在國內(nèi)市場中運作時，這一切都非常簡單，但當你將整個世界作為信息和經(jīng)驗的發(fā)源地時，情形就變得異常艱難。”

現(xiàn)在，只有極少數(shù)公司真正掌握了在全球范圍內(nèi)收集和發(fā)掘信息技巧，大多數(shù)公司面臨的困難之一是很難讓全球各路人馬互相通氣。如果公司要最大限度地發(fā)揮人才和信息優(yōu)勢，那么，電子郵件和其他信息系統(tǒng)必不可少。為了建成這些網(wǎng)絡(luò)，許多公司耗費了許多時間和金錢。聯(lián)合利華公司已有3.1萬名員工在使用電子郵件或蓮花筆記（Lotus Notes）軟件，對這家公司來說，僅僅培訓(xùn)員工便是一項大工程。聯(lián)合利華公司正在試驗一套由惠普公司開發(fā)的程序，該程序通過公司設(shè)在美國和歐洲的演播臺，向世界各地的聯(lián)合利華員工現(xiàn)場直播輔導(dǎo)課程。不久前，一套全公司范圍內(nèi)的衛(wèi)星培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)也已問世。許多公司發(fā)現(xiàn)海外合資企業(yè)，合作關(guān)系戶以及其他戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟絕對是獲取市場信息的最佳渠道。對于那些資金有限公司，譬如資產(chǎn)只有7億美元的日本聯(lián)合電子公司來說，聯(lián)合可能是向海外拓展的唯一途徑。聯(lián)合電子公司董事長大方澤說：“只要你找到了合適的合作伙伴，無論那種國籍，你都取得了獲得未來全球性成功的保證。”

一些工業(yè)巨頭也運用合資企業(yè)滲透進了一些難以進入的市場。當聯(lián)合利華公司希望打入中國冰淇淋市場時，該公司開始與一家中國國有投資公司――Sumstar公司聯(lián)手，Sumstar公司的協(xié)助是至關(guān)重要的，在短短11個月的時間里，Sumstar公司就在中國首都建起一家高科技冰淇淋工廠――即頗有名氣的和路雪公司，占領(lǐng)了很大的市場份額。

除了和中國有實力的公司聯(lián)手之外，聯(lián)合利華公司還從100個海外企業(yè)中，抽調(diào)出能講漢語的營銷人才，組成特別行動小組以幫助公司建立中國的分公司。德州儀器公司擁有大約200名這類專業(yè)人才，他們被稱為流浪者。在幾年的時間里，他們在意大利、日本、新加坡和臺灣等地區(qū)建立了眾多芯片生產(chǎn)廠。當行動小組打道回府后，還需要有人來管理他們所創(chuàng)辦的企業(yè)。科恩•費里公司（Koun Ferry）國際部總裁認為：公司應(yīng)選派那些在國外生活過，有經(jīng)驗的經(jīng)理擔當此任。他們要能講幾種語言，要懂技術(shù)，并懂得除了發(fā)號施令以外，還有其它方式可以調(diào)動下屬。“僅僅擁有一本蓋滿戳記的護照，并不能使一位經(jīng)理成為跨國企業(yè)的高級管理人才。”

現(xiàn)在老板們已認識到：他們不能坐在紐約來管理在中國的企業(yè)，而應(yīng)任命當?shù)厝俗鹘?jīng)理，但不是在華的外國人。當?shù)氐慕?jīng)理能夠更好地理解當?shù)匚幕?，更為重要的是，當?shù)亟?jīng)理通常更能知曉消費者購買行為的細微變化、顧客的抱怨以及政府有關(guān)規(guī)定，而這一切恰恰影響著公司的利潤。

許多尋求全球擴展的公司都在匆忙地邀請外國人加盟他們的公司。在麥當勞，250名培訓(xùn)者當中通常有一半來自國外。他們參加在伊利諾依州舉辦的為期兩周的漢堡包大學(xué)管理課，該培訓(xùn)項目將使用22種語言同聲傳譯。1994年秋天，AT&T公司也推出了一項將國外經(jīng)理集中到美國進行為期兩年的培訓(xùn)計劃。另外，為了鼓勵新加坡生產(chǎn)傳呼的工人能與佛羅里達州的姐妹工廠更好合作，在1994年8月份，摩托羅拉公司將他們?nèi)冀拥娇屏_拉多州銅山的一個旅游勝地以密切關(guān)系。在那里，他們一起培養(yǎng)團隊精神，進行戶外游戲，譬如互相幫忙，使用獨木舟從一個浮動平臺轉(zhuǎn)移到另一浮動平臺。

問題：

1、為什么許多著名跨國公司都在進行組織變革？（8分）

2、跨國公司實行管理本土化，在人力資源管理方面開展了哪些工作？（4分）

3、跨國公司的組織變革對我國的企業(yè)管理有何啟示？（8分）

參考答案與評分標準：

1、在各個地區(qū)之間，他們那些日益重要的國際業(yè)務(wù)，幾乎沒有溝通和協(xié)調(diào)，更糟的是：有時各駐在國機構(gòu)之間會互相競爭，而不是與真正的競爭對手拼搏。（8分）

2、重用當?shù)氐墓芾砣藛T。（4分）

3、重視信息技術(shù)對組織發(fā)展的積極作用；適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；通過設(shè)立獨立的公司、合資、重用當?shù)厝说确绞竭M行組織規(guī)模的作大。

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