傳統(tǒng)經(jīng)驗認為經(jīng)理人使員工具有更多主動性的辦法是，強調個人責任和嚴肅處理表現(xiàn)不佳現(xiàn)象；但大量事實證明，這樣的強制戰(zhàn)略未必有效
在一家大型媒體公司里，所有的高級經(jīng)理都同意，每個月要花1天時間與客戶在一起。某天，一位高級副總裁帶著一位地區(qū)經(jīng)理去見客戶。這天，他拜訪了最后一個客戶，也是他們最大的新客戶之一，一家準分子激光手術中心。同行的經(jīng)理表現(xiàn)很好，客戶也很高興受到了重視。在會面結束時，這位副總裁對該手術中心的經(jīng)理說：“我想寄給你一些資料，它能更好地說明我們已經(jīng)討論過的內容。”
結果什么也沒有寄來。
1年后，在同一家中心，客戶提醒地區(qū)經(jīng)理這件事，并解釋了為什么她選擇了另一家媒體來做新一年的廣告宣傳?！澳銈兌家粯?，”她以一種受到真正傷害的口吻說，“沒有人執(zhí)行說過的話！”
當承諾的“資料”從未從副總裁那里寄來時，手術中心的經(jīng)理失望了。這種失望激發(fā)了她的好奇心（“我想知道有沒有更好的媒體可以投放我們的廣告”），并向競爭對手敞開了大門（“別人提供了更低的價格，”她想，“既然他們都一樣，我也可以省一筆錢?！保?。每位銷售和營銷人員都知道一位失望的客戶很有可能跑掉，而找到替代客戶的花費是非常昂貴的。但副總裁和地區(qū)經(jīng)理還是沒有兌現(xiàn)他們的諾言。他們真正缺乏的是主動性。
在過去的50年中，有83%的公司，其業(yè)績出現(xiàn)下滑不是源于外部經(jīng)濟力量，而是在于公司內部執(zhí)行不夠到位。作為職業(yè)經(jīng)理人，你必須擁有確保團隊執(zhí)行的工具——告訴每個人十分清晰的指示，讓他們明確自己應該做的事；為每一目標配備合適的人選；取得廣泛“接受”的態(tài)度，確保團隊有一個良好的開端。但是，這些還不夠——盡管你付出了所有努力，你期望團隊完成的事仍可能失敗——僅僅是因為缺乏個人主動性。
傳統(tǒng)經(jīng)驗認為經(jīng)理人使員工具有更多主動性的辦法是，強調個人責任（如通過開發(fā)諸如MAPS——可接受的最低業(yè)績標準）和嚴肅處理表現(xiàn)不佳現(xiàn)象（如解雇每年業(yè)績最差的5％~10％的雇員）。但大量與本文開篇故事相類似的事實證明，嚴格地強調責任和強硬地懲罰未必是使個人和組織表現(xiàn)足夠主動性的有效戰(zhàn)略。
　　宜家的主動性
宜家（IKEA）是一個年收入148億歐元，在世界各地擁有221個商場的全球性公司。2002年，在美國僅有14家店的宜家，成為全球第7大家具、床墊和配套產品經(jīng)銷商。2003年他們開了9家新店到2007年宜家將在北美開辦50家店。到那時他們將成為行業(yè)第一。
宜家成功的一部分原因在于他們開創(chuàng)性的供應鏈管理。提供原材料的合作伙伴慷慨地與他們分享知識和資金，以獲得成本最低的商品和最簡潔、反應最敏捷的生產和銷售。它的成功還由于他們與客戶之間的情感聯(lián)系。宜家的設計團隊與現(xiàn)實客戶非常親密，他們從字里行間找出寓意，并使客戶感到驚喜，因為他們的產品完美地平衡了解決生活中的難題和愉悅感官這2種目的。但是沒有不同尋常的主動性，任何一家公司都不可能成功。這在宜家每個職能部門的團隊成員身上都有體現(xiàn)。
以宜家銷售和促銷部門為例。宜家不僅僅依靠其離奇的電視廣告、4色目錄或大篇幅的報紙廣告來促銷以實現(xiàn)148億歐元的銷售額。他們廣告預算的一半用在店鋪上，這里有大量的室內設計師、形象專業(yè)人員、制造商和繪圖師，他們創(chuàng)造了數(shù)十種生活方式，以促銷宜家的品牌及具體產品和活動。
“宜家需要傳播一種新生活，一種新的生活方式。所以我們尋找真實生活中人們在家里所面臨的兩難境地，”宜家北美地區(qū)銷售經(jīng)理西蒙森。白爾吉說，“例如，我們可能想象一位婦女和她的女兒住在一間小公寓里。她們如何能在一個只有60平方米的地方，花費少于4600美元就可以完全裝修好2個臥室、1個餐飲區(qū)和1個家庭娛樂室，使她們擁有1個可以和朋友及家人娛樂的好地方，1個可以做作業(yè)或者就是1個每天享受其中的好地方？”為了得到這些問題的答案，白爾吉的目標就是把每1家店變成1個發(fā)現(xiàn)中心，在這里購物者體驗宜家的獨特風格、創(chuàng)新思維和低廉價格。
營銷團隊做了大量的準備工作——在實地觀察現(xiàn)實客戶并與他們交談，然后他們用頭腦風暴法尋找解決方案，并提出他們的設計。在獲取來自店鋪、產品部門的意見和評論后，每家店的團隊將建立1個完全功能性的三維立體概念房間，來體現(xiàn)宜家的最新產品創(chuàng)意。每家店每年完成35個這樣的項目，每1個都是宜家傳遞品牌信息的獨一無二的范例，實踐著宜家像迪斯尼一樣對細節(jié)的關注。
你可以計算一下，就會了解到宜家的營銷業(yè)績有賴于每一位團隊成員表現(xiàn)出充分的主動性。
一共221家店，每家店有一支由20位富于創(chuàng)意的人組成的團隊。他們每年都要共同完成35個按房間真實尺寸設計的方案。也就是4420位全職設計人員承擔154700個這樣的任務。每個方案都需要幾天的調查時間、創(chuàng)造性的思考和設計原型以及建造和完善的時間。為了保持宜家的做事方式，每位團隊成員都充滿激情并富有創(chuàng)意，他們聚集于市場上的不同需求以及其店鋪的側重點。
但據(jù)白爾吉介紹，所有的執(zhí)行過程在宜家都不需要管理層做很多督促工作就完成了。宜家采用的是什么執(zhí)行體系呢？
“我們不采用嚴格的監(jiān)管系統(tǒng)來確保我們的人在執(zhí)行工作，”白爾吉解釋說，“每一位團隊成員都非常關心他們做了什么，關心他們的貢獻。我們信任他們。”
北美區(qū)總裁斯皮爾斯。洛佩茨用類似的語言說明了，宜家為什么能具備在2003年的8個月里，開辦其有史以來同等時間內數(shù)量最多的新店所需要的執(zhí)行力。“為什么我們要用各種各樣的東西去加強執(zhí)行？我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)放手讓人們去做會更好?！?nbsp;洛佩茨說，“只要我們擁有稱職的人員，我們給他們適當?shù)南葲Q條件——信息、知識和工具，我們就可以相信他們會完成工作，而無須任何督促?！?
但其他公司也有稱職的人員，他們也有清晰的方向、好計劃和所有資源，但他們的員工還是沒能表現(xiàn)出足夠的主動性。宜家有什么不同？
洛佩茨被問到這個問題時說，“它（執(zhí)行）就是那么做到的……自然而然地。我們發(fā)現(xiàn)如果有人有激情，同時領導層提供適當?shù)臈l件，沒有什么可以阻擋他們。”
“我們相互溝通，互助合作，”白爾吉補充道，他試著解釋宜家的方式，“我們有價值觀。就是這么簡單?！?
　　主動性并不全依賴于督促
一篇關于執(zhí)行的文章不能扔出含糊的概念，如“激情”和“適當?shù)臈l件”，以及概括性的指導，如“有價值觀”和“講人道”。因為沒有清晰的方向、模棱兩可恰是許多組織達不到期望目標的原因。我想要從宜家得到具體的回答——如何產生這種激情，是什么構成了適當?shù)臈l件，什么價值觀促進了主動性，以及一個商業(yè)經(jīng)理人如何平衡人道主義和競爭力。
但經(jīng)理人不能具體地解釋他們做些什么，并不意味著他們不做具體的事情。宜家采用的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術可能被深嵌在宜家的文化中，以至于它們好像是環(huán)境的一部分，是經(jīng)理人不需要想的，就像店里每天24小時，每周7天點亮的燈光一樣。仔細地研究白爾吉所說的話，你就可以逐漸地解開密碼。
1、關心他們做了什么。關心他們的貢獻。人們能夠選擇是否用心做事。你不能強迫他們。領導層必須確定是把業(yè)務寄托在只是為了讓上司不站在背后的人身上，還是找到合適的人選并通過具體措施確保人們用心執(zhí)行。很多公司做的是前者，宜家是后者。
2、人道原則。韋伯斯特網(wǎng)上字典這樣定義人道主義，一種以價值觀為中心的生活方式，尤其強調個人的尊嚴、價值和自我實現(xiàn)的能力。這對各個級別的領導來說是最基本的。尊嚴、價值和對個人成長的關心經(jīng)常被傳統(tǒng)管理措施所忽略。大多數(shù)公司有這樣一種態(tài)度，“這是一個狗咬狗的世界，我們會在事態(tài)平靜下來后更加人道?！钡思夜驹诰o迫感和競爭力及特別的人道主義原則之間找到了平衡，他們發(fā)現(xiàn)鼓勵和扼殺團隊成員主動性之間的界限，并努力做到不越界。
3、信任他們。當團隊成員工作的每一天，他們的激情、競爭力、關心和做出貢獻的渴望，以及很重要的信念都受到鼓勵時，經(jīng)理們應該以一種能體現(xiàn)他們對團隊成員信任的方式工作。很多經(jīng)理人在授權方面做得不夠好，因為他們的思維定式使他們不能信任雇員。宜家的經(jīng)理們有不同想法并且按照這樣的想法而行動。
佩拉公司的CEO梅爾?；籼兀庖思野谞柤吐迮宕牡恼f法。“一名經(jīng)理人如何才能激發(fā)員工動力呢？有3個具體的管理戰(zhàn)略：與員工分享目標，體現(xiàn)更多尊重，并理清足夠和過多責任之間的界限。然而，大部分時間，我們忘記了，與我們一起工作的同樣一群人回到家里，建設新教堂、重整校舍、幫助鄰居修理汽車、組織心臟協(xié)會的地區(qū)基金籌集活動，都是自發(fā)的，是沒有經(jīng)理們督促的?！被籼卣f，他的公司是美國生產率最高的制造商之一，“我們僅僅需要放開約束并專注于他們在工作中相同的動力。”

（責任編輯：）