不同的動機(jī)、不同的能力、不同的期望糅雜在一起，銷售指標(biāo)和目標(biāo)的確定更像是一場多方博弈——參與各方都在努力探詢對方的底線，設(shè)法實(shí)現(xiàn)自身的利益最大化。但事實(shí)上，我們是否在博弈的過程中，過多地關(guān)注了局中人的決策，而忽視了考核銷售部門時最應(yīng)該考慮的因素？
辭舊迎新，又到了各家企業(yè)向下屬機(jī)構(gòu)、銷售團(tuán)隊(duì)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)的時候了。每年的這個時刻，總裁、管理層、銷售人員可謂是各懷心事：——從總裁的角度，當(dāng)然希望盡可能挖掘銷售團(tuán)隊(duì)和員工的潛能。因?yàn)槔峡倐兩钚牛簶I(yè)績是“擠”出來的，“井無壓力不噴油”嘛，一定要讓大家爬爬高。
——從員工的角度，卻希望指標(biāo)定得越低越好，特別是基本指標(biāo)。指標(biāo)低了完成起來難度小，超額的可能性大，提成可觀。
——從管理層的角度，則又有所不同：企業(yè)的高層、核心層以及收入不與銷售大比例掛鉤的管理者，一般會站在企業(yè)整體的角度考慮指標(biāo)的問題；而分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，年輕、有魄力、關(guān)注個人職業(yè)發(fā)展的管理人員，往往愿意主動請纓，甚至“放個衛(wèi)星”，讓老板喝聲彩。
同一個問題，從不同角度看就會有不同的結(jié)論。如何盡可能地滿足多方的利益，在多方博弈的過程中實(shí)現(xiàn)“多贏”，是一個我們不得不考慮的問題，但我們又不能局限于此。由此引發(fā)的現(xiàn)實(shí)問題是，企業(yè)制定銷售考核指標(biāo)和考核目標(biāo)時，最應(yīng)該關(guān)注什么？
現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)銷售指標(biāo)的制定主要通過以下兩種方式：一種是“自上而下”式，也就是老板把指標(biāo)“壓”下來，下屬沒有討價還價的余地，必須得接受，但做不做得到則是另一回事。另一種則與之相反，即“自下而上”式，也就是從基層往上報(bào)，然后匯總。這種做法的問題在于，銷售單元報(bào)上來的數(shù)據(jù)一般都偏保守，而總部又沒有充分的數(shù)據(jù)和依據(jù)與之談判，只好聽之任之。
實(shí)際情況是，企業(yè)往往對這兩種做法都不滿意，卻又難以提出更為系統(tǒng)、有效的辦法。
事實(shí)上，考核銷售部門時，不能僅僅局限在銷售部門內(nèi)部，應(yīng)該站在整個企業(yè)管理體系的高度審視考核問題，把銷售考核同企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、信息等管理元素有機(jī)地結(jié)合起來，通過關(guān)注并理順其相互關(guān)系，使得銷售考核成為有源之水，而不是無本之木。具體操作時，應(yīng)關(guān)注以下五個方面：
關(guān)注一 銷售目標(biāo)的專注性
每個銷售考核體系都應(yīng)該服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往不僅僅是一個。在某個特定的時期可能要“達(dá)成”此目標(biāo)，同時也就意味著“放棄”彼目標(biāo)，因?yàn)橘Y源畢竟是有限的。銷售考核要有目標(biāo)，這似乎是人盡皆知的道理，但能深刻體會選擇此目標(biāo)時，同時就意味著“放棄”彼目標(biāo)，卻不是人人都可以做到的。更多的人常常是“胡子眉毛一把抓”，看起來是哪方面都照顧到了，而實(shí)際上卻是哪一方面都沒有照顧好。
實(shí)際運(yùn)作中，往往難以同時實(shí)現(xiàn)所有的目標(biāo)，因?yàn)樵S多目標(biāo)本身就是沖突的。比如，在市場的初入期，企業(yè)的目標(biāo)往往是占有市場份額與通路，堵截對手。而要達(dá)到這個目標(biāo)，往往需要墊資鋪貨，需要讓利。在這個階段，利潤與市場占有率就是一組矛盾，往往實(shí)際效果是非此即彼。
再比如，在市場的成熟期，企業(yè)往往希望業(yè)務(wù)形成規(guī)模以降低成本。而業(yè)務(wù)的規(guī)模往往與定價、利潤成反比，在這種情況下，必須在規(guī)模與利潤之間做一個選擇。
很多管理者往往不能對這個問題提出正確的解決方案，實(shí)際運(yùn)作時容易陷入以下兩個誤區(qū)：
◆遍地開花——千萬不要說“我都想要”。因?yàn)橘Y源具有稀缺性，落到每一個企業(yè)身上，資源更是少之又少。以往的銷售基礎(chǔ)是客觀現(xiàn)實(shí)，面對企業(yè)自身的各種約束條件，對目標(biāo)的選擇必然存在取舍的問題。
◆盲目比較——不要說“別的企業(yè)如何如何”。因?yàn)槠渌髽I(yè)的條件、資源、面臨的問題、發(fā)展的階段等等都與你的企業(yè)有很大不同，盲目地照搬必然帶來“水土不服”。
比較現(xiàn)實(shí)的做法是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和整體發(fā)展速度，確定年度市場目標(biāo)。當(dāng)然，具體到每個企業(yè)，不可能是單一目標(biāo)，但在某個具體階段，必然是以某一個目標(biāo)為核心，輔以其他目標(biāo)。銷售考核體系的設(shè)計(jì)要始終滲透這個思想，要重拳擊向有效目標(biāo)，而不是“遍地開花”。有時候，越是追求目標(biāo)的多元化，希望每一個方面都做好，反而分散了考核的指向與效度，結(jié)果是本該做好的也沒有做好。
關(guān)注二 行業(yè)差異對銷售考核模式的影響
眾所周知，銷售礦泉水與銷售樓盤肯定需要采用不同的方式，但這種不同如何落實(shí)在考核方式上呢？
其中：縱向的維度是“單一顧客業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)比例”，或者說“大客戶比率”。說得更直接一些：貴公司的產(chǎn)品或服務(wù)主要是賣給大客戶，還是散戶？橫向的維度是“銷售中的專業(yè)化成分”。說得直接一些：貴公司的銷售工作有多少技術(shù)含量？
按照兩個維度，我們可以把自己所在公司的銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行定位。若屬于大客戶銷售模式，考核應(yīng)兼顧過程和結(jié)果；若公司產(chǎn)品的技術(shù)成分較高，也應(yīng)該重視過程與結(jié)果的配合問題。清楚了自身的特點(diǎn)，才能量身定做符合自身發(fā)展的考核方式，例如：
大型系統(tǒng)集成產(chǎn)品，銷售訂單的形成周期很長，沒有必要采取密集考核的方式；訂單的形成過程中不可控因素較多，考核中要增加對過程的控制，不能只關(guān)注結(jié)果。
而洗化用品的銷售，則周期短，員工付出與績效之間相對聯(lián)系比較緊密，可以細(xì)化考核到月、到周，在實(shí)施移動ERP（編者注：ERP，即Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)：“移動ERP”具體是指將傳統(tǒng)ERP融合移動通信網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)多個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使管理人員可以從ERP管理系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)中抽取信息，通過短信、手機(jī)上網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)Web進(jìn)行ERP工作處理，隨時隨地實(shí)現(xiàn)個性化的信息化）的情況下，考核甚至可以到日，對銷售結(jié)果的考核可以給以高于50%比例的權(quán)重。
　　關(guān)注三 組織模式的不同對考核體系的影響
銷售組織模式不同，相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利分配也不盡相同，考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)計(jì)也應(yīng)有所不同。
目前，總部以下比較常見的銷售組織模式包括：銷售公司制、事業(yè)部制、區(qū)域分公司（辦事處）制、大區(qū)制。四種模式下，總部、分支機(jī)構(gòu)、中間管理機(jī)構(gòu)所承擔(dān)的職能是不同的。
例如：在“總部——分支”模式下，總部不但要承擔(dān)支持和管理功能，更要承擔(dān)大量的服務(wù)甚至是事務(wù)性管理工作；而在“總部——大區(qū)——分支機(jī)構(gòu)”模式下，總部的部分管理職能和事務(wù)性工作是由大區(qū)承擔(dān)的，分支機(jī)構(gòu)的部分權(quán)力也屬于大區(qū)，大區(qū)承擔(dān)起了“中間層”的角色。責(zé)任和權(quán)力到哪里，考核就應(yīng)當(dāng)?shù)侥睦?。對總部、中間管理機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)的考核模式，必須適合上述組織運(yùn)作的特點(diǎn)，才能做到責(zé)、權(quán)、利匹配。
實(shí)際操作中，“權(quán)力沒到位，考核卻到位了”的情況非常多見，在這種情況下，不但考核有失公允，銷售部門的運(yùn)行質(zhì)量也難以得到保證。
　　關(guān)注四 “多線條分解”
一談到銷售指標(biāo)的分解，很多人都會認(rèn)為僅僅是指收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解。其實(shí)，銷售指標(biāo)的類型非常廣泛，不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)指標(biāo)、市場指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、品牌建設(shè)指標(biāo)等等。以市場指標(biāo)為例，就包括產(chǎn)品上架率、產(chǎn)品進(jìn)店率、市場占有率、促銷活動效果、新增店鋪數(shù)量等指標(biāo)。
需要說明的是，一旦確定某一個指標(biāo)為公司層級指標(biāo)，就必須徹底地分解下去，直至具體的執(zhí)行人。因此，銷售指標(biāo)的分解往往是“多線條分解”，而不是簡單的一兩個財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解。
銷售指標(biāo)體系最終將形成一個縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)。其中，在同一層級上，各個指標(biāo)互為關(guān)聯(lián)，同級機(jī)構(gòu)的目標(biāo)加和等于公司的總體目標(biāo)；就某一指標(biāo)分解線條而言，下一層級對上一層級的指標(biāo)起到支撐作用，如此層層分解和落實(shí)，才能確保指標(biāo)的有效落地。
通常情況下，公司高層的考核應(yīng)當(dāng)與公司整體績效以及分管部門績效掛鉤，而不是單純與銷售掛鉤，以體現(xiàn)公司的整體協(xié)調(diào)作用；總部的部門考核更多地應(yīng)突出戰(zhàn)略性任務(wù)的完成；分支機(jī)構(gòu)則應(yīng)突出財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)、渠道管理和市場建設(shè)；具體到銷售人員，指標(biāo)宜少不宜多，3～5個就可以?？己说膶?dǎo)向在權(quán)重中要得到鮮明的體現(xiàn)。
關(guān)注五 長期、全面的銷售信息的收集與管理
銷售目標(biāo)難以確定，往往是企業(yè)內(nèi)部沒有“鐵算盤”，沒有人員能對市場進(jìn)行全面、客觀的分析，而這種分析必須建立在持續(xù)、全面的銷售信息收集的基礎(chǔ)上。
通常情況下，制定銷售目標(biāo)前，企業(yè)都會回顧歷年的銷售數(shù)據(jù)，并結(jié)合自身對于市場的判斷，制定年度目標(biāo)。這種分析的特點(diǎn)是簡單、容易操作，但卻是以犧牲預(yù)測的質(zhì)量為代價的。目前大多數(shù)的企業(yè)均采取此方法，多數(shù)的庫存問題、原料積壓問題直至資金問題，都源于此。
那么，一個完整的銷售信息框架應(yīng)當(dāng)包含哪些內(nèi)容呢？擇精要而言，至少應(yīng)當(dāng)包括：◆市場總體環(huán)境預(yù)測：這一預(yù)測可以用PEST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)）概括，主要預(yù)測企業(yè)的外部環(huán)境變化對銷售的影響；◆利益相關(guān)者分析與預(yù)測：這一預(yù)測可以用SCCP（供應(yīng)商、競爭者、合作伙伴、渠道）概括，主要預(yù)測企業(yè)的利益相關(guān)者對銷售的影響；◆消費(fèi)者研究：針對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)客戶群體，研究其消費(fèi)習(xí)慣、決策模式、消費(fèi)偏好等；◆細(xì)分市場研究：研究企業(yè)的每個細(xì)分市場（包括產(chǎn)品細(xì)分市場、地域細(xì)分市場）中上述因素的變化趨勢，據(jù)此預(yù)測細(xì)分市場的走勢；◆年度經(jīng)營檢討：重點(diǎn)研究去年的銷售目標(biāo)完成情況如何？出現(xiàn)了什么問題？為什么會出現(xiàn)？如何解決的？對今年的銷售有什么影響？有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以汲?。?
◆資源支持：包括銷售人員、資金、產(chǎn)品研發(fā)力量等可支配資源的情況；◆上年度經(jīng)營目標(biāo)：包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
上述信息的收集和研究是一項(xiàng)龐大的工程。但是，這些信息實(shí)際上是整個企業(yè)經(jīng)營決策所必需和共有的，沒有全面的研究和分析，如何能夠做出準(zhǔn)確的預(yù)測？僅僅用歷史數(shù)據(jù)、直覺或者一廂情愿的熱情去設(shè)計(jì)目標(biāo)，要么

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