第二章組織設(shè)計(jì)
 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)  
1、  組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則
（1）統(tǒng)一指揮的原則
  統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長[經(jīng)理]負(fù)責(zé)制下，企業(yè)里的每個(gè)崗位都要有人指揮并對(duì)其  負(fù)責(zé)，企業(yè)里的每個(gè)人都應(yīng)知道誰負(fù)責(zé)和有那些人應(yīng)該對(duì)自己負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮并對(duì)其負(fù)責(zé)。這樣，上下級(jí)之間層次清楚，上級(jí)下達(dá)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。實(shí)行統(tǒng)一指揮原則，上下級(jí)之間聯(lián)系單一，彼此之間較易熟悉對(duì)方的情況，有利于提高工作效率。同時(shí)，由于嚴(yán)格地實(shí)行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負(fù)責(zé)但實(shí)際大家都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。但是，這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點(diǎn)，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問題。對(duì)此，需要從兩個(gè)方面加以彌補(bǔ)，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級(jí)對(duì)下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進(jìn)行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動(dòng)的結(jié)果及時(shí)報(bào)告各方上級(jí)。這樣不但不會(huì)削弱統(tǒng)一指揮原則，而且有助于這一原則的貫徹實(shí)施。當(dāng)然，上級(jí)向下級(jí)授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。因?yàn)槭跈?quán)過小，上級(jí)一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級(jí)的手腳，不利于工作的開展；但若授權(quán)過大，容易出現(xiàn)因下屬陽奉陰違而使該部門或整個(gè)企業(yè)失控的局面，輕則會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，重則會(huì)使該部門乃至整個(gè)企業(yè)虧損或破產(chǎn)。二是為了避免上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級(jí)在執(zhí)行任務(wù)過程中的陽奉陰違，必須使上級(jí)從利益上都對(duì)企業(yè)總目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級(jí)對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，下級(jí)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)必須做好本職工作，誰完不成任務(wù)誰負(fù)責(zé)。統(tǒng)一指揮原則的實(shí)施，還可以通過諸如經(jīng)濟(jì)的、行政的、思想工作的方法加以保證。
2、  合理的管理幅度原則
   合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理層次上，一個(gè)指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù)。如果一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會(huì)因?yàn)椴荒苡行У毓芾矶档皖I(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率；若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少，又會(huì)因浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費(fèi)人才。那么，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過調(diào)查，認(rèn)為一個(gè)管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1~24人之間。一個(gè)管理人員的管理幅度受管理機(jī)構(gòu)的層次高低、面對(duì)問題的種類、管理人員才能和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)程度等的影響。譬如，管理機(jī)構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對(duì)較小，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個(gè)車間主任管理的人員要少得多，因?yàn)楸容^復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。
3、  專業(yè)化的原則
    專業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門，相應(yīng)地成立管理機(jī)構(gòu)，去負(fù)責(zé)管理企業(yè)中有關(guān)具有重要性且專業(yè)性較強(qiáng)的工作。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能劃分是最普遍應(yīng)用的方法，對(duì)絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合。譬如，某個(gè)企業(yè)劃分為生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等職能部門，企業(yè)根據(jù)才職相稱原則，利用各方面的專業(yè)人才擔(dān)任其中工作，通過各負(fù)其責(zé)，完成各自工作，實(shí)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營管理的總目標(biāo)。
4、  適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t
    企業(yè)以工作為中心設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，必然會(huì)聯(lián)系到企業(yè)的管理層次設(shè)置問題。適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能的少。因?yàn)槿绻髽I(yè)管理層次過多，對(duì)上下級(jí)之間情況的溝通不利，各種指示情報(bào)和信息經(jīng)過多層次的傳達(dá)，容易造成打折扣。反之，不適當(dāng)?shù)臏p少管理層次，又會(huì)影響管理的效能。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。
5、  效率原則
   “一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，如能使人們以最小的失誤或代價(jià)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)?！?
   企業(yè)組織的效率是組織設(shè)計(jì)和組織管理中至關(guān)重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的要素
   組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果?，F(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計(jì)理論認(rèn)為組織本身是一個(gè)系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時(shí)組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。組織實(shí)質(zhì)上是在各種因素的相互聯(lián)系中運(yùn)轉(zhuǎn)的。
   影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素一般有三個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)。
1、  環(huán)境
   環(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定環(huán)境的不確定性。當(dāng)環(huán)境由穩(wěn)定和簡單趨向變動(dòng)和復(fù)雜時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對(duì)特定組織活動(dòng)的效果難以了解，導(dǎo)致制定管理決策過程中的不確定程度大為增加。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與所處環(huán)境的不確定程度密切相關(guān)。環(huán)境較為確定的行為或部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu)；而環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)和部門應(yīng)采用彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)。
2、  技術(shù)
   這里所說的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化最終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機(jī)械力等的過程。一般可分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和長期連續(xù)生產(chǎn)三類。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)建立與技術(shù)特點(diǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。
3、  戰(zhàn)略
   戰(zhàn)略是指決定組織活動(dòng)性質(zhì)和根本方向的總目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異。一般來說，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，應(yīng)有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：（1）數(shù)量發(fā)展階段，許多組織開始建立時(shí)，往往只有一個(gè)單獨(dú)的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售職能。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個(gè)辦公室。（2）地區(qū)開拓階段。隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機(jī)地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問題，要求建立新的組織機(jī)構(gòu)，即職能部門。（3）縱向聯(lián)合發(fā)展階段。即在同一行業(yè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大功能，如從銷售服裝用品專業(yè)化起家的零售商店擴(kuò)大到銷售各種用具與家具等。這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與相適應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。（4）產(chǎn)品多樣化階段。即在原產(chǎn)品的主要市場開始衰落的時(shí)候，為了更好地利用現(xiàn)有的資源、設(shè)備和技術(shù)，而轉(zhuǎn)向新行業(yè)的新產(chǎn)品的生產(chǎn)和新服務(wù)的提供。這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要考慮到對(duì)新產(chǎn)品的評(píng)價(jià)和考核，資源的分配以及部門的劃分和協(xié)調(diào)等問題，一般要求建立與此相應(yīng)的橫向發(fā)展的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。 第二節(jié)職能設(shè)計(jì)
一、           職權(quán)與職能部門設(shè)置
1、  職權(quán)
   職權(quán)是管理人員在職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是其履行管理職責(zé)的前提。一個(gè)正式組織的職權(quán)有：
（1）        職能職權(quán)，職能職權(quán)指參謀人員或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管擁有的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人所擁有的只是建議權(quán)，當(dāng)組織的規(guī)模較小，管理職能相對(duì)集中的情形下，參謀的職能是比較廣泛的。這一點(diǎn)在軍隊(duì)組織中表現(xiàn)十分突出。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，許多職能日益獨(dú)立化、專業(yè)化，原來專為實(shí)施這種職能而出謀劃策的參謀人員也就獲得了一部分專門履行這種職能的權(quán)力，我們稱其為職能職權(quán)。
職能職權(quán)是部門職能劃分與分權(quán)的結(jié)果，形成職能取權(quán)就必然要設(shè)置職能管理部門。
（2）        直線職權(quán)，指組織內(nèi)的直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的管理權(quán)力，它是通過授權(quán)形成的。對(duì)分層授權(quán)我們?cè)谇耙还?jié)已作了闡述。
（3）        參謀職權(quán)，即作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力。參謀起源的歷史很早，有些管理思想史學(xué)家估計(jì)，我國著名的古代軍事理論家孫臏的身份就可能是一位參謀?，F(xiàn)代組織中，參謀角色更是比比皆是，已成為不可缺少的組織部分。組織的規(guī)模越大，越是在較高的管理層次，參謀人員的角色也就越重要。
2、  參謀機(jī)構(gòu)的設(shè)立
   當(dāng)代稍大一點(diǎn)組織都設(shè)有參謀機(jī)構(gòu)，如各級(jí)政府中的政研室或類似的機(jī)構(gòu)。由于現(xiàn)代高層決策問題復(fù)雜、影響因素眾多，組織中設(shè)立參謀機(jī)構(gòu)是十分必要的。
設(shè)置中應(yīng)注意的問題：
第一，    切實(shí)從實(shí)際出發(fā)，有必要設(shè)置就設(shè)置，不能跟潮流、搞形式，看到別人設(shè)立了，自己也設(shè)立一個(gè)。
第二，    真正分權(quán)。設(shè)立的參謀機(jī)構(gòu)應(yīng)擁有獨(dú)立的參謀權(quán)力，能獨(dú)立地提出自己的看法，不能把參謀機(jī)構(gòu)拿來擺門面，要不能看做是論證主管人員意見正確的御用班子，只接受符合自己想法的意見，不接受相反的意見。
第三，    明確權(quán)力，參謀機(jī)構(gòu)不能擁有指揮下一層次直線主管的權(quán)力。
人員應(yīng)精練，盡量多用兼職專家。 二、專業(yè)職能部門的設(shè)置
1、  定職定責(zé)
    設(shè)立專業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上也就是對(duì)專業(yè)管理職能進(jìn)行劃分，對(duì)管理人員定職定責(zé)的過程；是提高管理人員的管理水平，充分挖掘組織內(nèi)的管理資源，實(shí)現(xiàn)管理職能專門化、組織活動(dòng)有序化的重要手段。設(shè)置職能管理機(jī)構(gòu)，首先使管理職能專門化，第一部分管理人員專門從事第一職能管理工作，可以較快地提高專業(yè)水平和管理能力。其次，對(duì)管理職能進(jìn)行合理地劃分，使綜合性極強(qiáng)的管理工作分解為各種專門性的管理工作，可避免在管理過程中胡子眉毛一把抓，缺乏輕重緩急的現(xiàn)象，使管理工作有條不紊地開展。再次，設(shè)

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