第九節(jié)    成功企業(yè)人員招聘案例精選
案例一：微軟的用人藝術(shù)
 
     微軟的員工們最引以為榮的是莫過于能被老板比爾----蓋茨罵上一句：“你簡(jiǎn)直是荒謬！”這就意味著他們所提出的創(chuàng)意出乎比爾----蓋茨的意料。微軟能成為軟件業(yè)的霸主，在很大程度上得益于其優(yōu)秀的人才，而比爾----蓋茨究竟從哪兒抓了那么多的人才？
（1）選才藝術(shù)獨(dú)特
     微軟在選拔人才上確有自己獨(dú)特的地方。除了考慮人才的專業(yè)背景外，著重考慮其心理能力和情感因素，其中包括：適應(yīng)能力、再學(xué)習(xí)能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和承受壓力的能力。而創(chuàng)意能力是其中的一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)。
（2）尋求雙方認(rèn)同
 微軟相當(dāng)注重給員工們創(chuàng)造自已的發(fā)展空間的機(jī)會(huì)，工作評(píng)估就是一個(gè)行之有效的方法。工作評(píng)估不僅是員工晉升的依據(jù)，還是公司挖掘人才潛力的一個(gè)有效手段。評(píng)估的重點(diǎn)是尋求雙方的認(rèn)同，給員工一個(gè)自由發(fā)展的空間。一方面，員工應(yīng)看出自已的不足，加以改進(jìn)；另一方面，如果說評(píng)估結(jié)果顯示，公司現(xiàn)有的管理體制確實(shí)阻礙了員工發(fā)揮自已的工作潛力，那么，公司就應(yīng)該立刻改善自已的管理風(fēng)格并調(diào)整計(jì)劃。
微軟采取360度的全方位工作評(píng)估方法，即由員工本人、負(fù)責(zé)經(jīng)理、直屬下屬、同事、客戶對(duì)員工做全面評(píng)價(jià)，以保證評(píng)估的客觀性。這可以使員工和組織之間配合默契，最大限度地調(diào)動(dòng)員工們的工作熱誠(chéng)，同時(shí)，也將員工所反映的問題及時(shí)解決。這就使得微軟在市場(chǎng)中立于不敗之地。

　案例二：      不用毫無(wú)感情的人
   日本企業(yè)巨子大山梅雄1975年就任津上株式會(huì)社社長(zhǎng)。他曾說過：“企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層的年輕化是指使40歲左右的人擔(dān)任企業(yè)的重要職務(wù)。但這并不是講只要是年輕的就可以。既不感動(dòng)也不知情的人，即使讓他擔(dān)符更重要的工作，他也不會(huì)真誠(chéng)地去做?！倍潭痰膸拙湓?，充分揭示出大山梅雄的用人之道。
在日本，每年企業(yè)的重要職務(wù)上的人事變動(dòng)大都集中在6月份。對(duì)于一般職工，如果有機(jī)會(huì)被委派擔(dān)任企業(yè)要職，那肯定是感激不盡。如果問及現(xiàn)任的公司董事長(zhǎng)`經(jīng)理，他們當(dāng)初做一般職工時(shí)，印象最深的是什么時(shí)，回答通常是自己“被委任為企業(yè)要職”的時(shí)刻。當(dāng)然，能夠就任公司的董事長(zhǎng)或經(jīng)理，應(yīng)該非常高興。但是作為公司的董事長(zhǎng)或經(jīng)理，更為重要的應(yīng)是自己的責(zé)任感。這一點(diǎn)往往被人們所忽略。不少人就任企業(yè)要職時(shí)，更多的是高興而不是孝慮自己的責(zé)任感。
對(duì)此，大山梅雄斷言，對(duì)于讓他擔(dān)任企業(yè)最關(guān)鍵職位而一點(diǎn)也不感激的人，對(duì)他在工作成果上的期望也肯定要落空。他認(rèn)為：“如果僅僅是把眼睛盯在40歲左右這個(gè)年齡上，那年輕是毫無(wú)積極意義的。”
有的人被委任擔(dān)任要職，但毫不感激，自命不凡，反而認(rèn)為：“憑我的能力早就應(yīng)該讓我擔(dān)任董事長(zhǎng)了?！彼鲝垜?yīng)該提拔認(rèn)為“我沒有那樣的水平和能力，但是卻讓我擔(dān)任了如此重要的職務(wù)”的人擔(dān)任要職。對(duì)此，他解釋說：“對(duì)于那樣具有感情的人，他們會(huì)具有‘因?yàn)槭翘岚挝遥圆还茉鯓?，也要用好的成果來?bào)答信任’這種信念。為此在工作中他們會(huì)絞潛心工作，創(chuàng)造出優(yōu)異成績(jī)。”
所以認(rèn)為自己有能力早就應(yīng)該晉升的人，是干不成什么大事的，還是不晉升的好。

第二章       甄  選  測(cè)  試
 
第一節(jié)     人員甄選的過程
一、初試
   人員甄選的第一步初試是對(duì)求職者的初步篩選，以淘汰那些明顯不合格的人選。在這一階段中，甄選人員要問一些比較坦率的問題，如職位所需求的相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)歷，相關(guān)的工作經(jīng)歷等。如果求職者不具備這些條件，求職雙方就沒有再進(jìn)一步探討的必要了，也就是說此求職者將被淘汰。另外，初試除能較快地淘汰明顯不合格的求職者外，還能為組織帶來別的積極效果。甄選人員可以鼓勵(lì)那些在其申請(qǐng)的職位上并不合格的求職者申請(qǐng)別的組織職位空缺，而一個(gè)在某一職位不合格的人選在另一職位上很可能是很出色的人選。這樣不僅有利于為組織樹立良好的形象，也提高了人員招募和人員甄選的效率，節(jié)省了招募和甄選的成本。
二、評(píng)價(jià)求職人員申請(qǐng)表
   人員甄選的第二步是要求求職人員填寫一份詳細(xì)的“求職人員申請(qǐng)表”，然后，管理人員要對(duì)此表進(jìn)行評(píng)價(jià)，以鑒定每一位求職者是否具備職位所需求的條件。一份設(shè)計(jì)科學(xué)，行之有效的申請(qǐng)表將節(jié)約人才甄選的時(shí)間，它在從幾十位求職者中甄選出幾個(gè)相對(duì)較為合適的候選人方面要比簡(jiǎn)單的履歷書有效很多。
三、 筆試：
1、筆試的優(yōu)點(diǎn)：是一種最簡(jiǎn)便易行的考試方法。也基本上能反應(yīng)出求職者的基本素質(zhì)。另外，其最大的優(yōu)點(diǎn)是比面試成本要低的多，特別適用于求職者眾多的情況。
2、筆試的類型：筆試的目的是檢驗(yàn)求職者是否具備職位所要求的任職條件，而由于職位所要求的任職條件并非一條，也就是說職位所要求的任職條件并非某一單一素質(zhì)。要想檢驗(yàn)出求職者是否具備空缺職位所要求的多種素質(zhì)，就必須設(shè)計(jì)出不同類型的筆試。一般來說主要有：（1）認(rèn)知能力測(cè)試：用于測(cè)試求職者的學(xué)習(xí)和實(shí)際工作能力。這種測(cè)試尤其適合于從一組沒有工作經(jīng)歷的求職者中甄選人員的情況。與工作有關(guān)的能力可分為文字表達(dá)能力，抽象思維能力、反映速度、空間識(shí)別能力和質(zhì)疑能力等。（2）有關(guān)職位知識(shí)的考試：用于測(cè)試求職者對(duì)其所申請(qǐng)職位的職責(zé)的認(rèn)識(shí)水平。（3）工作樣本測(cè)試：要求求職者在一定時(shí)間內(nèi)，親自處理某一工作并提交一份工作計(jì)劃的樣本。（4）職業(yè)興趣測(cè)試（5）個(gè)性測(cè)試
四、證件核查：對(duì)求職者在申請(qǐng)表里所出示的證明其資歷的證件或履歷進(jìn)行核查，看看是否屬實(shí)。核查一般采用打電話、寫信、或派人去調(diào)查等方式。
五、面試：就是供求雙方面對(duì)面互相交換信息的方式，也是人員甄選過程中最為關(guān)鍵的一步。面試一直是評(píng)價(jià)求職者是否具備空缺職位任職條件的一項(xiàng)主要方法，它幾乎被所有組織在甄選人員過程中使用，面試之所以特別重要是因?yàn)榈竭_(dá)這一階段的求職者 一般都是很有希望人選的求職者。他們已經(jīng)過了初試，在筆試中獲得了高分并通過了有關(guān)證件和履歷核查。至少在目前為止，他們是合格的。但每一位人力資源管理人員都應(yīng)明白，      求職者在前幾步甄選中的表現(xiàn)有可能是假的。還需要其他信息才能確定求職者是否真正適合于那些職位，而其他信息的獲取就需要通過面試。
六、作出甄選決定：在人力資源管理經(jīng)過上述五個(gè)步驟后，將經(jīng)過五個(gè)步驟的篩選剩下的人員名單和有關(guān)他們的詳細(xì)信息，會(huì)同職位空缺部門的主管及組織領(lǐng)導(dǎo)一起討論，以作出最后的甄選決定。值得注意的是，雖然人力資源部的人員參與整個(gè)的人才甄選過程。但最終作出甄選決定的卻是空缺職位部門所在部門的主管，而且也由他們對(duì)新雇員的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。人力資源部的人員只是幫助空缺職位所在部門的管理者作出最后的甄選決定提供信息和服務(wù)。
七、檢查身體
八、正式錄用

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