第四章 績效管理

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括：績效管理制度的設(shè)計、績效管理程序的設(shè)計

成功的績效管理組成：指導(dǎo)、激勵、控制、獎勵

績效管理總流程的設(shè)計：準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段、應(yīng)用開發(fā)階段

績效管理涉及五類人員：考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業(yè)外部人員

確定具體績效考評方法的重要因素：①管理成本 ②工作實用性 ③工作適用性

企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內(nèi)容和實施要點

1、準(zhǔn)備階段

①明確績效管理對象，以及各個管理層級的關(guān)系。②根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。

確定考評方法時要考慮a.管理成本;b.工作實用性;c.工作適用性。

③根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素(指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)體系。

④對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

2、實施階段：①通過提高員工的工作績效增強核心競爭力 ②收集信息并注意資料的積累。

3、考評階段(是績效管理的重心)

①考評的準(zhǔn)確性。②考評的公正性。③考評結(jié)果的反饋方式。④考評使用表格的再檢驗。⑤考評方法的再審核。

4、總結(jié)階段

①對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。②各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。③各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技項。

5、應(yīng)用開發(fā)階段

①重視考評者績效管理能力的開發(fā)。②被考評者的績效開發(fā)。③績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。④企業(yè)組織的績效開發(fā)

績效管理程序的設(shè)計

為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，

具體辦法①獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持②贏得一般員工的理解和認(rèn)同③尋求中間各層管理人員的全心投入

提高員工工作績效的環(huán)節(jié)：目標(biāo)第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四、評估第五

對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的診斷內(nèi)容：

①對企業(yè)績效管理制度的診斷 ②對企業(yè)績效管理體系的診斷 ③對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷

④對考評者全面過程的診斷 ⑤對被考評者全面的、全過程的診斷 ⑥對企業(yè)組織的診斷。

在績效管理的總結(jié)會議上，主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性。

應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。

在這個階段，推動企業(yè)績效管理順利開展的方法：

①
視考評者績效管理能力的開發(fā) ②被考評者的績效開發(fā) ③績效管理的系統(tǒng)開發(fā) ④企業(yè)組織的績效開發(fā)

績效面談的種類:

1、按具體內(nèi)容區(qū)分：績效計劃面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評面談、績效總結(jié)面談。

2、按具體過程及其特點又可分為：單向勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

有效的信息反饋方式，達(dá)到以下要求：針對性、真實性、及時性、主動性、適應(yīng)性

分析工作績效的差距的方法：目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法

負(fù)激勵策略：也稱反向激勵策略，懲罰的手段有：扣發(fā)工資獎金/降薪/調(diào)任/免職/解雇/除名/開除等

激勵策略有效性體現(xiàn)的原則：及時性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性

改進員工績效的具體程序和方法

(一)分析工作績效的差距與原因。

1、分析工作績效的差距，具體方法有目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法。

2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。

(二)制定改進工作績效的策略。

1、預(yù)防性策略與制止性策略。2、正向激勵策略與負(fù)向激勵策略。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略

員工績效的影響因素圖★★

績效管理中的三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標(biāo)矛盾。

化解績效矛盾沖突的措施：

①在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著事實求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流

②在績效考評中，將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期與遠(yuǎn)期的目標(biāo)分開③適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與

為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應(yīng)采取哪些具體措施?

1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效管理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調(diào)整和改進的建議。

2、問卷調(diào)查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預(yù)先設(shè)計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關(guān)人員填寫，采用問卷調(diào)查的主法，好處是有利于掌握更詳細(xì)、更真實的信息，能對特定的內(nèi)容進行更深入全面的剖析。

3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內(nèi)外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價

績效管理的考評方法與應(yīng)用

員工績效的特征：多因性、多維性、動態(tài)性

從考評內(nèi)容上看，績效考評分為：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型

考評的三類效標(biāo)：特征性、行為性、結(jié)果性

品質(zhì)主導(dǎo)型：著眼于“他這個人怎么樣”，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度、以及一系列能力素質(zhì)。

行為主導(dǎo)型：著眼“干什么、如何去干的”。重點考量員工的工作方式和工作行為。

強制分布法：亦稱強迫分配法、硬性分布法。(綜合分析題考點)★

各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題

從績效管理的考評內(nèi)容看，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種類型。

(1)品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標(biāo)★，以考評員工的潛質(zhì)(如心理品質(zhì)、能力素質(zhì))為主。品質(zhì)主導(dǎo)型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質(zhì)。

(2)行為主導(dǎo)型的績效考評，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主。行為主導(dǎo)型的考評，重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

(3)效果主導(dǎo)型的績效考評，采用結(jié)果性效標(biāo)★，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，即工作業(yè)績，所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作崗人員的考評不太適合

行為導(dǎo)向客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法

結(jié)果導(dǎo)向考評的形式：

③
標(biāo)管理法(可測量的工作結(jié)果) ②績效標(biāo)準(zhǔn)法(指標(biāo)要具體、合理、明確)

③直接指標(biāo)法(可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成)④成績記錄法(適合從事科研教學(xué)工作的人員)

應(yīng)用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差和問題

1、以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)、根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法，更加強調(diào)績效管理的靈活性和綜合性、一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗，認(rèn)真汲取失敗的教訓(xùn)，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。

3、績效考評的側(cè)重點應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。

4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方法，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準(zhǔn)確可靠的判斷。

5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關(guān)的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。

6、為提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。

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（責(zé)任編輯：昆凌）