2006年5月人力資源管理師考前復習資料
培訓教程（下冊）
第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃
一、組織機構、部門結構、崗位
（一）組織結構的類型、特點、優(yōu)缺點（總結區(qū)分的標準：直線制企業(yè)產(chǎn)品單一，人員比較少；直線職能制產(chǎn)品單一，人員比較多；事業(yè)部制產(chǎn)品分化、客戶分化、地區(qū)分化；矩陣制具有雙道命令系統(tǒng)；子公司同分公司，母公司對分公司的責任更多一些；外部環(huán)境、情況變化越快，組織機構應該越扁平，組織結構層次多可以有效規(guī)避決策風險）
1、直線只能制以直線制為基礎，加上相應的職能部門。是一種集權和分權相結合的組織結構形式。
特點：
1）        廠長對業(yè)務和職能部門均實行垂直領導
2）        職能部門只有建議權，沒有直接領導權
   與業(yè)務部門是指導關系，而非領導關系
3）        適于：規(guī)模中等的企業(yè)
2、事業(yè)部制總原則：“集中決策、分散經(jīng)營”（ 通過利潤指標實施控制）
集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部有較大的自主權，還可根據(jù)需要設置相應的職能部門。
優(yōu)點：
        權力下放、“解放”高層
        各事業(yè)部主管自主性強，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力
        各事業(yè)部實現(xiàn)高度專業(yè)化
        各事業(yè)部責權明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營情況掛鉤
        具有高度的穩(wěn)定性和較強的適應性
缺點：
        機構設置重疊，管理人員膨脹
        各事業(yè)分部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益
        管理費用較多
（二）影響和制約組織結構的6個因素：信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。
（三）部門結構的不同模式（以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制；以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權制，區(qū)別在于事業(yè)部制各部門聯(lián)系不大，而模擬分權制一些部門的關系比較密切；以關系為中心：跨國公司）
（四）正式組織和非正式組織概念，包含的基本點
正式組織是兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。包含的基本點：
1、構成正式組織內(nèi)容的，是人的行為，是個人的行為，不包含個人在內(nèi)；不是體現(xiàn)個體人格的行為，而是以組織人格為特征的行為；
2、個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。它是包含各種對立、利害關系在內(nèi)的相互作用的行為體系。
3、正式組織是個人行為在方法、時間、質(zhì)量各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。
4、正式組織是動態(tài)的、發(fā)展的。
非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識地全系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。
（五）設計服務和后勤部門需要注意的三個問題
1、服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來，即通過這些部門的設立，使整個組織的工作效率得到提高。
2、盡可能把服務部門設置在*近被服務的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提供所需要的服務。
3、注意服務部門的社會化趨勢。凡是可以利用外部力量來滿足本企業(yè)服務的需要，而且成本比自己建立服務部門更低時，就不需要再專設服務部門。如果已有后勤和服務部門，則可讓其在滿足企業(yè)內(nèi)部服務需要的同時，向社會開放，為社會服務。
（六）系統(tǒng)反映組織結構的主要資料（3點）：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖
（七）組織結構分析的3個方面:組織結構現(xiàn)狀與分析、組織決策分析、組織關系分析
（八）組織決策分析的4個考慮因素:1、決策影響的時間；2、決策對各職能的影響面；3、決策者所具備的能力；4、決策的性質(zhì)
（九）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系：戰(zhàn)略決定組織結構、結構服從戰(zhàn)略、戰(zhàn)略前導性和結構滯后性；
組織結構4種調(diào)整戰(zhàn)略:增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。
（十）企業(yè)組織機構外部環(huán)境：政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科技環(huán)境、社會文化環(huán)境、自然環(huán)境
（十一）改進崗位設計的三個方面:1、擴大工作范圍、豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。2、工作滿負荷。
3、勞動環(huán)境的優(yōu)化。
（工作擴大化一般對應當前的工作，工作豐富化則更注重長期職業(yè)發(fā)展方面的問題，注重個人感受）
   工作擴大化：橫向擴大、縱向擴大。
   工作豐富化要考慮的五個因素：1、多樣化。2、任務的整體性。3、任務的意義。4、自主權。
5、反饋，員工可獲得各種有關信息。
（十二）泰勒：倡導科學管理原理，目標是用比較低的成本生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，基本方法是工作簡單化。
（十三）亞當•斯密的理論：職能專業(yè)化。

二、人力資源規(guī)劃
（一）人力資源規(guī)劃的概念，廣義狹義的區(qū)別
狹義的人力資源資源規(guī)劃即指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程，實質(zhì)上它是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。
廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計劃的總稱。
（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容分類，注意組織人事規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃的區(qū)別
企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上分為：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃。
（三）人員配備的三條原則：1、按照技術內(nèi)容分工。2、按照工作量分工。3、按照一個人單獨擔當工作的可能性分工。
（四）勞動組織形式：1、作業(yè)組（最基本）。2、生產(chǎn)小組（最普通）。3、工段、車間和廠部的組織。
（五）工作崗位分析的概念:崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。
（六）崗位分析的目的：
1、制定更能反映勞動特點和差別的工資，獎勵制度，有效調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性。
2、解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學化
3、設計科學合理的崗位培訓規(guī)范，以便提高對員工的針對性、實用性。
4、改進工作設計，改善勞動環(huán)境，減輕員工的勞動強度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。
（七）崗位分析的步驟：1、了解特定崗位的具體內(nèi)容。2、規(guī)定了崗位的各項工作任務后，確定承擔本崗位工作的員工所應具備的資格、條件。3、撰寫崗位說明書。

三、勞動定員、勞動定額
（一）勞動定員的概念、原則；勞動定額的概念、表現(xiàn)形式（時間定額、產(chǎn)量定額，反比關系）、種類（注意計劃定額一般是已經(jīng)開始生產(chǎn)、設計定額是還未開始生產(chǎn)）
勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動定員的核心是保持先進合理的定員水平。
勞動定員的原則：1、定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。2、定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。3、各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)。4、人做到人盡其才，人事相宜。5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境。
勞動定額是指在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。
勞動定額的表現(xiàn)形式：時間定額和產(chǎn)量定額。反比關系。
勞動定額的種類：現(xiàn)行定額、計劃定額、不變定額、設計定額。
（二）定員定額標準的內(nèi)容、定員標準的形式
定員定額標準的內(nèi)容：定員定額標準的適用范圍和使用說明；各類人員的劃分范圍；崗位設置及工作量的規(guī)定；生產(chǎn)方法與程序；使用設備的名稱與規(guī)格；各崗位、設備的定員人數(shù)及各主要崗位對人員素質(zhì)的要求等內(nèi)容和項目。
定員標準的形式：單位用工標準和服務比例標準。
勞動定員定額標準的分類。1、按其使用范圍，可分為全國通用標準、行業(yè)通用標準和企業(yè)標準。2、按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。

三、人員需求分析、人員供給分析、供需平衡分析
（一）企業(yè)內(nèi)部人力資源供給常用的3種預測方法:人力資源信息庫法、管理人員接替圖表法、預測企業(yè)人員變動的馬爾可夫模型。
企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘）。
（二）人力資源信息庫分類（技能清單、管理能力清單）、管理人員接替模型
（三）影響企業(yè)外部勞動力供給的因素：
1、人口政策及人口現(xiàn)狀。
2、勞動力市場發(fā)育程度。
3、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。
（四）企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道（其中難以預測的是城鎮(zhèn)失業(yè)人員和流動人員）：
大中專院校應屆畢業(yè)生、復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、技職校畢業(yè)生、失業(yè)人員、其他組織在職人員、流動人員
（五）人力資源需求預測的幾種方法（集體預測法也稱德爾菲預測技術，操作要點是集體決策、匿名問卷、主觀預測）：
集體預測法、回歸分析法、勞動定額法、轉(zhuǎn)換比率法、計算機模擬法。
（六）勞動定額法、轉(zhuǎn)換比率法的公式，理解書上的例子，會計算
勞動定額法：N=W/q(1+R)
N=人力資源需求量  W=企業(yè)計劃期任務總量  q=企業(yè)定額標準  R=計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)
轉(zhuǎn)換比率法：
計劃期末需要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量）/目前人均業(yè)務量×(1+生產(chǎn)率的增長率)
（七）計算機模擬法是最復雜最精確的方法
（八）處理人力資源供求失衡的方案（主要判斷原則就是如何做能節(jié)約企業(yè)的成

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