第四章　績效管理

績效考評方法的因素：（1）管理成本（2）工作實(shí)用性（3）工作適用性

績效考評的原則：（1）其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法。（2）考評者有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法，（3）上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法（4）上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價發(fā)、或者采用綜合性的合成方法，以及考試中心等方法。

績效考評的類型及特點(diǎn)：
（1）上級考評：管理人員是被考評者的直接上級主管，能客觀評價，越占60%——70%
（2）同級考評：被考評者的同事，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，受人際關(guān)系的影響，占10%
（3）下級考評：被考評者的下級，對其工作方式、行為方式、實(shí)際成果有比較深的了解心存顧慮，占10%
（4）自我考評：對自己的績效進(jìn)行考評，調(diào)動積極性，受個人因素的影響。
（5）外人考評：指部門或小組以外的人員，不了解考評者以及其能力、行為和實(shí)際工作的情況，缺乏準(zhǔn)確性。
績效溝通與管理的環(huán)節(jié)：目標(biāo)第一。計劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四

考評的偏差：（1）考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲、親者寬，疏者嚴(yán)（3）觀察不全面，記憶力不好（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考慮（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等。
 
績效考評公正性的兩個系統(tǒng)：（1）公司員工績效評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)
績效面談是整個績效管理中非常重要的環(huán)節(jié)，應(yīng)給予充分的重視。

績效管理制度的策略的具體辦法：采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，即獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，贏得一般員工的理解和認(rèn)同，尋求中間各管理人員的全心投入。
績效面談種類：（1）績效計劃面談（2）績效指導(dǎo)面談（3）績效考評面談（4）績效總結(jié)面談

績效反饋的基本要求：有效的績效反饋具有針對性、真實(shí)性、及時性、主動性和能動性

分析工作績效的差距的方法：（1）目標(biāo)比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行對比。（2）水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實(shí)際業(yè)績與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績進(jìn)行比較。（3）橫向比較法：在各部門或單位之間、各個下屬成員之間進(jìn)行橫向的對比。通過以上三種方法比較工作績效上的差距和不足。
 
績效考評的方法：
（一）行為導(dǎo)向型主觀考評方法：
        （1）排列法：也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)時間少，減少考評中過寬或趨中的誤差。缺點(diǎn)：主觀比較，有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，員工也不能得到關(guān)于自己的優(yōu)缺點(diǎn)的反饋。
        （2）選擇排列法：也稱交替排列法。優(yōu)點(diǎn)：有效的一種排列方法，上級可以直接完成排序工作，還可以擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評的其他考評的方式中。
        （3）成隊比較法：也稱配對比較法，兩兩比較法。優(yōu)缺點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在那些方面比較出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人員范圍不大、數(shù)量不多的情況下采用本方法。
        （4）強(qiáng)制分布法：也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。優(yōu)缺點(diǎn)：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。如員工的能力呈偏態(tài)，該方法就不適合了。只能把員工分為幾類，難于比較，不能在診斷工作問題提供準(zhǔn)確可靠的信息。

（二）行為導(dǎo)向型客觀考評方法：
        （1）關(guān)鍵事件法：也稱重要事件法。將有效或無效的行為稱之為“關(guān)鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終，與年度、季度計劃密切結(jié)合在一起。特點(diǎn)：為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一整年的表現(xiàn)；以事實(shí)為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績效、如何改進(jìn)和提高績效的。缺點(diǎn)：對關(guān)鍵事件的觀察和記錄費(fèi)時費(fèi)力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。
        （2）行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。缺點(diǎn)：設(shè)計和實(shí)施的費(fèi)用較高；優(yōu)點(diǎn)：對績效的考量更精確。參與設(shè)計的人員多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，精確度高；績效考評標(biāo)準(zhǔn)明確。評價標(biāo)準(zhǔn)明確；具有良好的反饋功能；具有良好的連貫性和較高的信度．
        （3）行為觀察法：也稱行為評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。優(yōu)點(diǎn)：克服了關(guān)鍵事件不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作重要性的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：編制量表費(fèi)事費(fèi)力，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，使考評者和員工雙方忽視行為過程的結(jié)果。
        （4）加權(quán)量表法：是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。優(yōu)點(diǎn)：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點(diǎn)：適用范圍較小。

（三）結(jié)果導(dǎo)向型評價方法：
        （1）目標(biāo)管理法：由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；該方法用于可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)果易于觀測，評價失誤少，適合對員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。員工積極性提高，增強(qiáng)責(zé)任心和事業(yè)心。缺點(diǎn)：難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。
        （2）績效標(biāo)準(zhǔn)法：采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所才采用的指標(biāo)要具體、合理和明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。：優(yōu)點(diǎn)更詳細(xì)、具體。能對員工進(jìn)行全面的評估，對員工有明確的導(dǎo)向和激勵作用。缺點(diǎn)：局限性是需要用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。
        （3）直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，能節(jié)省人力、物力和財力、管理成本。缺點(diǎn)：運(yùn)用本方法時，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。
        （4）成績記錄法：新開發(fā)的一種方法。比較適用于從事科研教學(xué)工作、工程技術(shù)人員等。缺點(diǎn)：需要從外部請來專家參與評估，人力、物力耗費(fèi)高，時間長。

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