在績效考核過程中，我們常聽到有人抱怨，“你們?nèi)肆Y源做的績效方案有問題，出來的結(jié)果大大出乎意料，業(yè)績好的優(yōu)秀員工得分反而低”。出現(xiàn)以上績效考核偏差主要有以下兩個(gè)原因：一是考核者的“績效標(biāo)準(zhǔn)”與考核方案的績效標(biāo)準(zhǔn)之間存在偏差，如績效方案本身不夠科學(xué)、合理(考核方案制定部門犯了“閉門造車”的錯(cuò)誤，在方案制定過程中缺乏必要的調(diào)研，指標(biāo)制定過程中未讓各部門參與，缺乏必要的溝通)，或者考核者犯了“暈輪效應(yīng)”的錯(cuò)誤，他們的“績效標(biāo)準(zhǔn)”可能只側(cè)重某一方面，而績效方案的績效標(biāo)準(zhǔn)則相對全面或側(cè)重點(diǎn)有所不同；其次，是考核者未能掌握科學(xué)的績效評分方法，缺乏必要的過程控制意識和手段，導(dǎo)致了本應(yīng)可以避免的績效考核偏差。
關(guān)于績效方案如何制定得更加科學(xué)合理，如何得到考核者的認(rèn)可，以及如何避免“暈輪效應(yīng)”，不是本文探討的內(nèi)容。本文旨在通過樹立考核者的過程控制意識，掌握科學(xué)的過程控制方法，減少不必要的人為績效考核偏差。結(jié)合筆者從事人力資源管理和咨詢過程中的心得，在這里膚淺地談?wù)勥^程控制的方法技巧。
評分過程控制六步法
首先，合理安排績效考核時(shí)間。
績效考核部門通常給考核者預(yù)留了一定時(shí)間實(shí)施績效評分。如何對這段時(shí)間進(jìn)行合理安排和分配，其實(shí)間接影響者績效考核偏差的大小。通常來說，將考核評分過程安排在相對集中的時(shí)間段較為合理，這樣可以避免由于不同時(shí)間點(diǎn)環(huán)境、個(gè)人情緒等因素造成的主觀判斷差異，同時(shí)相對集中的時(shí)間段便于進(jìn)行被考核者間的橫向比較。
其次，融入差異檢驗(yàn)的評分過程。
1. 取消針對單個(gè)員工的考核表格，將同一級的考核對象在績效考核匯總評分表中進(jìn)行集中評分或?qū)⑼壙己藢ο蟮脑u分結(jié)果匯總在該表中(見表1)；
2. 在參照指標(biāo)量化方法和指標(biāo)說明，并完成對所有考核對象評分后，利用Excel的排序功能，就每一項(xiàng)指標(biāo)得分進(jìn)行排序；
3. 利用排序結(jié)果進(jìn)行差異檢驗(yàn)，即看排序結(jié)果與自己掌握的員工在該項(xiàng)指標(biāo)上的表現(xiàn)是否一致；
4. 對出現(xiàn)差異的員工，修正其評分，直到一致；
5. 當(dāng)出現(xiàn)某一項(xiàng)指標(biāo)得分相同時(shí)，可采用細(xì)化指標(biāo)的兩兩比較以提高評分精確度體現(xiàn)個(gè)體差異，然后依據(jù)比較結(jié)果修正評分(見表3)；
6. 當(dāng)加權(quán)總分出現(xiàn)相同時(shí)，篩選出需重新評分的指標(biāo)(即原有的評分差距過大或過小)或就所有指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，然后依據(jù)比較結(jié)果修正評分(見表2)。
評分過程控制的注意點(diǎn)
以上方法更多側(cè)重于過程控制意識，具體執(zhí)行步驟不一定參照上述執(zhí)行。如果在對每一員工評分時(shí)，具備了這種意識，完全可以采用傳統(tǒng)的單一評分法；
其次，以上方法更適用于對多個(gè)考核對象進(jìn)行考核評分，如果考核人數(shù)較少時(shí)，則反而降低了考核評分效率；
再次，以上方法是以考核者已充分理解考核指標(biāo)和量化方法為前提的；
當(dāng)然，以上方法只能減少人為的績效考核偏差，不可能完全消除績效考核偏差。

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