為了幫助考生順利通過2013年投資建設項目管理師考試，小編特編輯整理了2013年投資建設項目管理師考試科目《投資建設項目組織》工程總承包體制下的項目管理模式知識點，希望在2013年投資建設項目管理師考試中，助您一臂之力！

從八十年代初推行招投標制開始，我國的建筑企業(yè)被首先推向市場，經歷了市場經濟風浪的考驗。建筑企業(yè)在今后的改革中，在規(guī)模建筑市場方面、價格體制方面、設計體制方面、建筑立法方面還將向縱深方向發(fā)展。特別是在建筑企業(yè)的機制和結構上會有較大調整，建筑企業(yè)不再按原來的資質等級劃分類別，而是分為工程總承包型企業(yè)、施工總承包型企業(yè)、專業(yè)和勞務分包型企業(yè)三個層次。工程總承包型企業(yè)承擔工程建設全過程的任務，施工總承包型企業(yè)承擔工程建設中的施工任務，專業(yè)和勞務分包型企業(yè)承擔工程建設中某一環(huán)節(jié)的任務。由于這三個層次的企業(yè)在工程建設中所起作用不同，因而在項目管理的方式和水平上也是有差別的。項目管理的方式與運行機制應當與企業(yè)的類型相統(tǒng)一。筆者認為工程總承包體制下的項目管理模式應為“大總部小項目模式"，其內容概括為：”總部服務控制、項目授權管理、專業(yè)施工保障、社會力量協(xié)作。

1、強化公司總部的服務控制職能。強化總部的控制職能是發(fā)揮整體優(yōu)勢的必然要求，在市場經濟條件下，企業(yè)內部必須實行高度的集權和嚴格的計劃管理，才能將有限的生產要素資源科學地組織起來，形成強大的競爭力。必須適度調整內部的權力分配結構，以下九個方面的權力應由總部實施集中控制。

1〉經營決策權，公司的方針政策、重大經營活動〈包括投標報價〉，成本控制指標，對聯(lián)營隊伍的招標、管理制度等一律由公司制定和決策，在公司內部形成嚴格的、職責 明確的決策層，管理層和執(zhí)行層，避免層次不清，多級中心和權力越位。

2〉資金控制權。項目的工程款由公司集中管理和調配使用，分公司經理、項目經理的資金使用權由公司總經理授與一定的限額，不允許資金在分公司和項目經理部

部呆滯和體外循環(huán)。資金開支執(zhí)行嚴格的計劃管理。

3〉生產要素調配權。施工生產中所需的各類施工機械設備等生產要素由公司統(tǒng)一平穩(wěn)調度使用，杜絕項目經理部自購和沉淀生產要素。

4〉項目成本控制權。項目經理部實施由總部制定的以工程成本為限額的成本管理，專業(yè)公司實施總部制定的專業(yè)成本管理，項目所需的費用由總部直接控制，按性質、用途、工期撥付。使項目成為真正意義上的成本中心。

5〉人事管理權。取消項目經理部的自由組閣和隨意指名要人方式，項目經理由公司總經理聘任，其它各業(yè)務管理人員由公司或專業(yè)分公司的各業(yè)務系統(tǒng)委派。項目經理部實行彈性的人事管理，根據(jù)項目的實際要求調配各類專業(yè)人員。使項目班子成員技術硬、業(yè)務精，精誠團結、互相信任、理解、尊重、支持、有事多通氣、多商量、大事講原則、小事講風格、辦事講方法，從而形成堅強的領導核心，形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

6〉物資采購權。工程項目所需的主要材料由分公司集中采購供應，項目經理部只負責采購應急材料、零星材料和工器具等。工程項目建設中所帶的材料一律在經過嚴格評定的合格分供方中采購。

7〉對外合同簽訂權。公司對外簽訂工程承包合同或分包合同一律由公司法人(或其委托人〉進行，防止產生元效合同以及由此出現(xiàn)的不良后果。各類合同由公司或分公司統(tǒng)一管理。

8〉內部任務分配權和分承包方選擇權。工程項目的施工任務，嚴格按照《程序文件》規(guī)定執(zhí)行，由公司總部或分公司指令性計劃分配，分承包方的選擇按《程序文件》和招標的方式由公司總部或分公司決定，避免選用不合格的分承包方。

9〉利益分配權。公司在體現(xiàn)效率和公平的原則下，通盤考慮決定利益分配格局，堵住驅動多頭利益主體〈如濫發(fā)獎金、重復計獎等〉的源頭，消除內部的利益分配矛盾，減少內耗。為了有效地實施總部的控制職能，公司還應將經營、技術等專業(yè)人才進行分類管理，做到人員的集約化管理和使用。同時調整各專業(yè)的系統(tǒng)管理方式，把服務工作做到位，制訂投標報價程序，施工準備程序，分承包方評審程序等，工程開工前做好全部的前期工作，施工中及時解決技術和管理上的難題，從而，在服務中控制，在控制中服務。

2、改變對項目經理部的管理方式。項目經理部是為實施工程項目的總目標，對完成工程施工所需的一切資源進行合理配置而建立的一次性臨時組織，項目經理部的定性為以工程項目為活動對象的一次性現(xiàn)場施工管理機構，是具體的執(zhí)行單位。分公司經理、項目經理作為公司法人在片區(qū)或項目上的委托人，在授權范圍內，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調管理，完成質量、工期、成本、現(xiàn)場管理的目標，實現(xiàn)總部的決策意圖。

項目是管理的中心，所有的管理工作效果都在項目上體現(xiàn)出來，項目的各項管理工作都統(tǒng)一按《質量保證手冊》、《程序文件》和《項目管理手冊》的要求實施。

項目是成本的中心，項目經理部以降低成本為目標，開展成本管理活動，不得突破降低成本的程序。

取消項目經理部的利潤承包和分成制，實行合同履約和管理責任承包，管理費、差旅費、招待費、交通費等各種費用包干使用。

保障項目經理個人的合法受益，實行年薪制，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司內部制定的額度范圍內。

項目不分規(guī)模大小、業(yè)主不分級別高低，一律按公司統(tǒng)一的標準要求實施項目管理，嚴格按業(yè)主期望、合同規(guī)定達成項目既定的目標。

強化項目經理的管理責任，包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調以及對分承包方的控制。

把土建和安裝融合在一起組建項目經理部，解決土建與安裝之間的矛盾。通過改變對項目經理部的管理方式，使得每個分公司經理、項目經理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實力和水平，而不是分公司經理和項目經理個人行為和水平。通過改變對項目經理部的管理方式，把項目經理從繁雜的事務糾紛中解放出來，用更多的時間和精力，全面履約，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。

3、不斷派生專業(yè)公司，提高專業(yè)施工力量和保障能力。在目前社會市場發(fā)育還不很健全的情況下，加強內部專業(yè)施工力量是確保項目管理正常發(fā)展的一項重要內容，專業(yè)公司既可以確保內部市場，又可以開拓外部市場，同時也是調整經營戰(zhàn)略的著眼點。按照工程建設過程的工序界定要求設立專業(yè)公司，重點強化技術含量大，有技術優(yōu)勢的專業(yè)公司，用先進的技術裝備專業(yè)施工隊伍，改進專業(yè)公司的施工生產組織管理方式，使專業(yè)施工保障在前向、后向上延伸。對一些專業(yè)難度大、技術要求高而又有市場前景的專業(yè)化施工領域，密切與有實力的公司合作，形成較高的生產水平和較穩(wěn)的競爭能力，以眾多的專業(yè)施工力量作為項目管理的支撐和保障，有力地促進“大總部小項目模式，，有效運行。

4、組建社會協(xié)力集團。應與一些長期與我們合作的施工企業(yè)和技術骨干，組建社會協(xié)力集團。組建社會協(xié)力集團，實行社會化的兩層分離，使公司內部管理層與作業(yè)層的兩層分離走出自我封閉、自我循環(huán)的怪圈，把自有勞務隊伍推向市場，充分利用社會分工的效應，使公司在從勞務密集型向智力密集型的轉變道路上邁出實質性步伐。組建社會協(xié)力集團，最終是形成以公司總部及其控制下的項目經理部為核心，以各專業(yè)施工公司為緊密層，以社會上有資質的科研、設計、施工力量為半緊密層，以其它各類專業(yè)或勞務分承包隊伍為松散層的企業(yè)聯(lián)合群體。巧借社會力量組建社會協(xié)力集團，使社會力量“招之即來，工完退場，養(yǎng)在社會，服務企業(yè)，這樣既能在投資建設高潮時期迅速擴大經營規(guī)模，又能在投資建設低潮時自如收縮，有效避免市場的風險，保持企業(yè)和項目管理的穩(wěn)定發(fā)展。

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