為了幫助考生順利通過2013年投資建設(shè)項目管理師考試，小編特編輯整理了2013年投資建設(shè)項目管理師考試科目《投資建設(shè)項目組織》工程總承包體制下的項目管理模式知識點(diǎn)，希望在2013年投資建設(shè)項目管理師考試中，助您一臂之力！

從八十年代初推行招投標(biāo)制開始，我國的建筑企業(yè)被首先推向市場，經(jīng)歷了市場經(jīng)濟(jì)風(fēng)浪的考驗。建筑企業(yè)在今后的改革中，在規(guī)模建筑市場方面、價格體制方面、設(shè)計體制方面、建筑立法方面還將向縱深方向發(fā)展。特別是在建筑企業(yè)的機(jī)制和結(jié)構(gòu)上會有較大調(diào)整，建筑企業(yè)不再按原來的資質(zhì)等級劃分類別，而是分為工程總承包型企業(yè)、施工總承包型企業(yè)、專業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)三個層次。工程總承包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)全過程的任務(wù)，施工總承包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中的施工任務(wù)，專業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中某一環(huán)節(jié)的任務(wù)。由于這三個層次的企業(yè)在工程建設(shè)中所起作用不同，因而在項目管理的方式和水平上也是有差別的。項目管理的方式與運(yùn)行機(jī)制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的類型相統(tǒng)一。筆者認(rèn)為工程總承包體制下的項目管理模式應(yīng)為“大總部小項目模式"，其內(nèi)容概括為：”總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管理、專業(yè)施工保障、社會力量協(xié)作。

1、強(qiáng)化公司總部的服務(wù)控制職能。強(qiáng)化總部的控制職能是發(fā)揮整體優(yōu)勢的必然要求，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)內(nèi)部必須實行高度的集權(quán)和嚴(yán)格的計劃管理，才能將有限的生產(chǎn)要素資源科學(xué)地組織起來，形成強(qiáng)大的競爭力。必須適度調(diào)整內(nèi)部的權(quán)力分配結(jié)構(gòu)，以下九個方面的權(quán)力應(yīng)由總部實施集中控制。

1〉經(jīng)營決策權(quán)，公司的方針政策、重大經(jīng)營活動〈包括投標(biāo)報價〉，成本控制指標(biāo)，對聯(lián)營隊伍的招標(biāo)、管理制度等一律由公司制定和決策，在公司內(nèi)部形成嚴(yán)格的、職責(zé) 明確的決策層，管理層和執(zhí)行層，避免層次不清，多級中心和權(quán)力越位。

2〉資金控制權(quán)。項目的工程款由公司集中管理和調(diào)配使用，分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的資金使用權(quán)由公司總經(jīng)理授與一定的限額，不允許資金在分公司和項目經(jīng)理部

部呆滯和體外循環(huán)。資金開支執(zhí)行嚴(yán)格的計劃管理。

3〉生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)。施工生產(chǎn)中所需的各類施工機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素由公司統(tǒng)一平穩(wěn)調(diào)度使用，杜絕項目經(jīng)理部自購和沉淀生產(chǎn)要素。

4〉項目成本控制權(quán)。項目經(jīng)理部實施由總部制定的以工程成本為限額的成本管理，專業(yè)公司實施總部制定的專業(yè)成本管理，項目所需的費(fèi)用由總部直接控制，按性質(zhì)、用途、工期撥付。使項目成為真正意義上的成本中心。

5〉人事管理權(quán)。取消項目經(jīng)理部的自由組閣和隨意指名要人方式，項目經(jīng)理由公司總經(jīng)理聘任，其它各業(yè)務(wù)管理人員由公司或?qū)I(yè)分公司的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)委派。項目經(jīng)理部實行彈性的人事管理，根據(jù)項目的實際要求調(diào)配各類專業(yè)人員。使項目班子成員技術(shù)硬、業(yè)務(wù)精，精誠團(tuán)結(jié)、互相信任、理解、尊重、支持、有事多通氣、多商量、大事講原則、小事講風(fēng)格、辦事講方法，從而形成堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心，形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

6〉物資采購權(quán)。工程項目所需的主要材料由分公司集中采購供應(yīng)，項目經(jīng)理部只負(fù)責(zé)采購應(yīng)急材料、零星材料和工器具等。工程項目建設(shè)中所帶的材料一律在經(jīng)過嚴(yán)格評定的合格分供方中采購。

7〉對外合同簽訂權(quán)。公司對外簽訂工程承包合同或分包合同一律由公司法人(或其委托人〉進(jìn)行，防止產(chǎn)生元效合同以及由此出現(xiàn)的不良后果。各類合同由公司或分公司統(tǒng)一管理。

8〉內(nèi)部任務(wù)分配權(quán)和分承包方選擇權(quán)。工程項目的施工任務(wù)，嚴(yán)格按照《程序文件》規(guī)定執(zhí)行，由公司總部或分公司指令性計劃分配，分承包方的選擇按《程序文件》和招標(biāo)的方式由公司總部或分公司決定，避免選用不合格的分承包方。

9〉利益分配權(quán)。公司在體現(xiàn)效率和公平的原則下，通盤考慮決定利益分配格局，堵住驅(qū)動多頭利益主體〈如濫發(fā)獎金、重復(fù)計獎等〉的源頭，消除內(nèi)部的利益分配矛盾，減少內(nèi)耗。為了有效地實施總部的控制職能，公司還應(yīng)將經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)人才進(jìn)行分類管理，做到人員的集約化管理和使用。同時調(diào)整各專業(yè)的系統(tǒng)管理方式，把服務(wù)工作做到位，制訂投標(biāo)報價程序，施工準(zhǔn)備程序，分承包方評審程序等，工程開工前做好全部的前期工作，施工中及時解決技術(shù)和管理上的難題，從而，在服務(wù)中控制，在控制中服務(wù)。

2、改變對項目經(jīng)理部的管理方式。項目經(jīng)理部是為實施工程項目的總目標(biāo)，對完成工程施工所需的一切資源進(jìn)行合理配置而建立的一次性臨時組織，項目經(jīng)理部的定性為以工程項目為活動對象的一次性現(xiàn)場施工管理機(jī)構(gòu)，是具體的執(zhí)行單位。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理作為公司法人在片區(qū)或項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理，完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場管理的目標(biāo)，實現(xiàn)總部的決策意圖。

項目是管理的中心，所有的管理工作效果都在項目上體現(xiàn)出來，項目的各項管理工作都統(tǒng)一按《質(zhì)量保證手冊》、《程序文件》和《項目管理手冊》的要求實施。

項目是成本的中心，項目經(jīng)理部以降低成本為目標(biāo)，開展成本管理活動，不得突破降低成本的程序。

取消項目經(jīng)理部的利潤承包和分成制，實行合同履約和管理責(zé)任承包，管理費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、交通費(fèi)等各種費(fèi)用包干使用。

保障項目經(jīng)理個人的合法受益，實行年薪制，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司內(nèi)部制定的額度范圍內(nèi)。

項目不分規(guī)模大小、業(yè)主不分級別高低，一律按公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求實施項目管理，嚴(yán)格按業(yè)主期望、合同規(guī)定達(dá)成項目既定的目標(biāo)。

強(qiáng)化項目經(jīng)理的管理責(zé)任，包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)以及對分承包方的控制。

把土建和安裝融合在一起組建項目經(jīng)理部，解決土建與安裝之間的矛盾。通過改變對項目經(jīng)理部的管理方式，使得每個分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實力和水平，而不是分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理個人行為和水平。通過改變對項目經(jīng)理部的管理方式，把項目經(jīng)理從繁雜的事務(wù)糾紛中解放出來，用更多的時間和精力，全面履約，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。

3、不斷派生專業(yè)公司，提高專業(yè)施工力量和保障能力。在目前社會市場發(fā)育還不很健全的情況下，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量是確保項目管理正常發(fā)展的一項重要內(nèi)容，專業(yè)公司既可以確保內(nèi)部市場，又可以開拓外部市場，同時也是調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)。按照工程建設(shè)過程的工序界定要求設(shè)立專業(yè)公司，重點(diǎn)強(qiáng)化技術(shù)含量大，有技術(shù)優(yōu)勢的專業(yè)公司，用先進(jìn)的技術(shù)裝備專業(yè)施工隊伍，改進(jìn)專業(yè)公司的施工生產(chǎn)組織管理方式，使專業(yè)施工保障在前向、后向上延伸。對一些專業(yè)難度大、技術(shù)要求高而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與有實力的公司合作，形成較高的生產(chǎn)水平和較穩(wěn)的競爭能力，以眾多的專業(yè)施工力量作為項目管理的支撐和保障，有力地促進(jìn)“大總部小項目模式，，有效運(yùn)行。

4、組建社會協(xié)力集團(tuán)。應(yīng)與一些長期與我們合作的施工企業(yè)和技術(shù)骨干，組建社會協(xié)力集團(tuán)。組建社會協(xié)力集團(tuán)，實行社會化的兩層分離，使公司內(nèi)部管理層與作業(yè)層的兩層分離走出自我封閉、自我循環(huán)的怪圈，把自有勞務(wù)隊伍推向市場，充分利用社會分工的效應(yīng)，使公司在從勞務(wù)密集型向智力密集型的轉(zhuǎn)變道路上邁出實質(zhì)性步伐。組建社會協(xié)力集團(tuán)，最終是形成以公司總部及其控制下的項目經(jīng)理部為核心，以各專業(yè)施工公司為緊密層，以社會上有資質(zhì)的科研、設(shè)計、施工力量為半緊密層，以其它各類專業(yè)或勞務(wù)分承包隊伍為松散層的企業(yè)聯(lián)合群體。巧借社會力量組建社會協(xié)力集團(tuán)，使社會力量“招之即來，工完退場，養(yǎng)在社會，服務(wù)企業(yè)，這樣既能在投資建設(shè)高潮時期迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，又能在投資建設(shè)低潮時自如收縮，有效避免市場的風(fēng)險，保持企業(yè)和項目管理的穩(wěn)定發(fā)展。

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