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團體決策的常用方法

(一)頭腦風暴法

頭腦風暴法是為克服團體壓力抑制不同見解而設計的,鼓勵創(chuàng)造性思維的常用方法。

頭腦風暴法的具體做法是:6至12個人環(huán)桌而坐,主持人闡明問題,并保證每個人都完全了解該問題。接下來,在規(guī)定的時間里,每個人都各抒己見,發(fā)揮想象力,互相啟發(fā),發(fā)表自己想到的各種可能的選擇方案。

頭腦風暴的基礎是兩條原則:

(1)遲延評判:頭腦風暴法規(guī)定成員在發(fā)表意見時不許評論、批評,無論它們多么不合常理、不切實際。創(chuàng)意一經(jīng)提出,立即被一名組員記錄下來,一段時間后再做出評價,這就將思想創(chuàng)造與思想審查分隔開來。這樣可以鼓勵人們大膽對問題提出獨創(chuàng)性的見解,而不需顧慮他人的看法,充分表現(xiàn)自己的想象力和創(chuàng)造力,因而可以產(chǎn)生出許多新穎獨特的創(chuàng)意。

(2)量變醞釀質變:隨著想法的積聚,通常會產(chǎn)生高質量的創(chuàng)意。頭腦風暴的成功依賴于每位成員的能力,能否傾聽別人的想法,這些想法能否激發(fā)自己新的靈感,能否將新的想法自由地表達出來。

（二）德爾菲技術

與一般團體決策方法不同的是，它不安排團體成員見面。具體方法如下：

(1)設計一套問卷,要求成員針對問題提出可能的解決辦法；

(2)團體各成員以匿名方式獨自完成問卷；

(3)整理問卷結果；

(4)將結果印發(fā)給各成員；

(5)讓各成員看過調查結果后,重新回答問卷,調查報告可能引發(fā)新的想法或改變觀點；

(6)重復(3)、(4)、(5),直到達成比較一致的結論。

這種方法可以節(jié)省面談會議的成本,還能避免人際沖突,但是比較費時,也不利于激發(fā)決策參與者的創(chuàng)造性想法。

(三)具名團體技術

具名團體只是在名義上存在,具名團體技術的特點是決策時融合書面的形式,在做決策以前將交往控制在最低限度,以保證個體決策的獨立性。

具名團體方法的優(yōu)點在于所有成員參與機會均等,討論不受任何一個成員的左右,決策的時間得到嚴密地控制。缺陷在于程序僵硬呆板,成員感受不到凝聚力,寫出意見時沒有機會從別人那里獲取靈感,得到啟發(fā)。

(四)階梯技術

上述三種方法對團體決策的效果有一定的作用,但是也受到一些團體本身就具有的缺陷的影響。這種缺陷有兩個方面:一是在團體中人們的討論是否充分；二是在團體中可能會出現(xiàn)社會懈怠。為了解決這些問題,羅森伯格提出了一種名為“階梯技術”的團體決策技術。在使用這種方法時,團體的成員是一個一個加入的,比如一個由5人組成的團體在利用階梯法時,先是有兩個成員討論,等他們達成一致后,第三個成員加入。加入之后先由他向前兩個人講自己的觀點,最后三個人一起討論,直到達成共識。第四、五個成員也以同樣方式加入,最終整個團體達成一致方案。羅森伯格在對頭腦風暴法、德爾菲技術、具名團體技術作了對比后指出,階梯技術不僅在實際方案的選擇上具有優(yōu)勢,而且在心理感受上也優(yōu)于另外兩種方法。該方法的缺點是比較費時,所以主要用于大的、重要的決策問題。

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（責任編輯：）

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