第四節(jié)績效反饋與結(jié)果應(yīng)用

一、績效反饋面談

(一)績效反饋面談的目的及作用

1.績效反饋面談的目的

(1)向員工反饋績效考核結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)束后，員工有權(quán)利了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到既定目標、行為態(tài)度是否符合預(yù)定的標準，這便于員工對自身的工作形成正確、客觀的認識。當然，對同樣的行為和結(jié)果，不同的人可能有不同的看法_因此，在面談中，主管人員的反饋活動應(yīng)當保持開放、互動，給員工陳述和申辯的機會，這樣才能更好地使雙方就員工的績效現(xiàn)狀達成一致。

(2)向員工傳遞組織遠景目標。在績效反饋面談中，可以將工作目標與組織的遠景結(jié)合起米，讓員工了解企業(yè)發(fā)展大方向的同時，感受到一種具體的目標。

(3)弄清員工績效不合格的原因。績效管理的目的是改進績效，在改進績效之前，管理者需要和員工共同分析造成績效不合格的原因。只有找到病因，才能對癥下藥，找到改進績效的方法。

(4)為下一個績效周期工作的展開做好準備。績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的過程。當一個績效周期接近尾聲時，管理者需要為下一個績效周期工作的展開做好鋪墊工作。在績效反饋面談中，管理者不僅要找到改進績效的方法，而且要將改進績效計劃落實到新的績效合約中，敦促員工提升績效水平。

2.績效反饋面談的作用

有效的績效反饋面談對績效管理的順利實施起著以下重要的作用：

(1)它為評價者與被評價者提供了溝通的平臺，使考核公開化。

(2)它能夠使員工客觀地了解自己工作中的不足，有利于改善績效。

(3)績效反饋可以通過主管人員和員工的真誠溝通，消除組織目標與個人目標之間的沖突，增強組織的競爭力。

(二)績效反饋面談的操作流程

一個完整的績效反饋面談主要包括三個階段：面談準備階段、面談實施階段和面談評價階段。

1.面談準備階段

在面談準備階段，需要主管人員做好以下幾項工作：

(1)全面收集資料。主管人員在績效反饋面談前，需要準備好員工的績效考核結(jié)果、了解其他員工對面談對象的評價、年初的績效指標、職位說明書，為全面分析員工的績效奠定基礎(chǔ)。

(2)準備面談提綱。面談提綱不僅要簡要列出面談的內(nèi)容，還要對面談進行的方式進行規(guī)劃。例如，面談如何開場、如何引導(dǎo)員工表達自己的想法。

(3)選擇合適的時間和地點，并提前通知面談對象。面談的時機與面談的內(nèi)容同等重要，合適的時機能夠有效提升面談效果。

2.面談實施階段

(1)分析績效差距的癥結(jié)所在。在這個階段，應(yīng)確保如下問題的解決：員工知道自己應(yīng)該做什么、員工知道怎么做、員工知道改變的意義、員工跨越了績效改善的障礙。

(2)協(xié)商解決辦法。員工很難接受管理者單方制定的解決方案，這種不接受也許不會反映在面談中，但是會反映到未來的工作過程中。因此，主管人員應(yīng)當抱著開放的態(tài)度，與員工共同探討績效改進的方法。

(3)績效反饋面談的原則與技巧。①建立彼此之間的信任：管理者要維護員工的自尊，小心避免挫傷員工的工作熱情。②開誠布公、坦誠溝通：績效反饋面談切忌含糊籠統(tǒng)，員工績效現(xiàn)狀的信息應(yīng)該被具體、詳細、客觀地解釋。僅僅表達管理者對員工工作業(yè)績的不滿是沒有益處的。③避免對立與沖突：在反饋面談中，主管人員需要有更高的涵養(yǎng)，給予員工足夠的尊重。④關(guān)注未來而不是過去：過分地討論過去是一種時間的浪費，因為它很難對將來的績效改進帶來實質(zhì)性的幫助。⑤該結(jié)束時立即結(jié)束：出現(xiàn)緊急事務(wù)、嚴重分歧、嚴重超時等情況時，應(yīng)當果斷中止績效反饋面談。

3.面談評價階段

面談結(jié)束后，主管人員應(yīng)當對面談的效果進行評價，如面談是否達到曰的、是否對員工有了更深的了解、面談如何改進等。

(三)績效反饋面談的內(nèi)容及注意事項

1.績效反饋面談的內(nèi)容

在面談的實施階段，主管人員要確保完成以下工作：

(1)就績效現(xiàn)狀達成一致。員工與主管人員可能對績效現(xiàn)狀的認識不盡相同，這就要求主管人員在面談的進行過程中，一首先與員工交流關(guān)于績效考核結(jié)果的看法，就績效現(xiàn)狀達成共識，為面談的順利進行奠定基礎(chǔ)。

(2)探討績效巾可改進之處，并確定行動計劃。在績效反饋面談中，主管人員應(yīng)當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚。但是面談的重點應(yīng)當放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當明確績效改進的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。

(3)商討下一年的工作目標。明確了改進的方向和方法，主管人員就可以和員工著手商討下一年的工作計劃和工作目標。

2.績效反饋面談的注意事項

在績效反饋而談中，應(yīng)注意以下幾個環(huán)節(jié)：

(1)主管人員應(yīng)當采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒。

(2)把重點放在解決問題上。反饋面談的最終日的是改進績效，因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

(3)鼓勵員工積極參與到反饋過程中。主管人員應(yīng)當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績效面談，很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。

(四)面談中評價者的誤區(qū)

無論主管人員如何小心注意上述事項，都很有可能走入以下幾個誤區(qū)：

1.不適當發(fā)問

管理者在面談中應(yīng)當注意提問的技巧，盡量避免誘導(dǎo)發(fā)問、發(fā)問內(nèi)容沒有邏輯性、同時對兩件以上的事情發(fā)問等情況的出現(xiàn)。因為這樣的發(fā)問無法使管理者得到滿意的答案。

2.理解不足

在面談中，員工有夸大、忽略、曲解觀點的可能。因此，主管人員要將對方的談話加以歸納、回饋、質(zhì)疑后再確定，以確保對問題的真正理解。

3.期待預(yù)期結(jié)果

主管人員在發(fā)問和談話的過程中，如果存在有強烈的預(yù)期心理，期待對方的某種回答，就會在無意識間曲解員工的觀點。這需要在面談中特別加以注意。

4.自我中心和感情化的態(tài)度

當主管人員陷入自我感情或自我中心的想法時，就會失去面談的客觀性和公正性。人一旦感情化，就會失去對事情的基本判斷能力，忽略對方的心情，極端的情況是導(dǎo)致與員工的爭端。

5.以對方為中心及同情的態(tài)度

主管人員過多地考慮對方的立場，從同情的角度給予過多的建議。但是過猶不及，過度的關(guān)懷可能會使對方產(chǎn)牛厭煩情緒。

(五)績效面談的技巧

1.時間場所的選擇

主管人員在確定面談時間時，要盡量避開上下班、開會等讓人分心的時段。在選擇面談的地點時，也要選擇安靜、輕松的會客廳。最好為員工營造一種輕松、平等的氛圍，便于溝通的順利進行。

2.認真傾聽

積極地傾聽要求主管人員使用目光的接觸和恰當?shù)谋砬閬肀硎緦Ψ降闹v話內(nèi)容的理解3面談中最忌諱主管人員喋喋不休，時常打斷員工的談話。

3.鼓勵員工多說話

面談是一種雙向的溝通，管理者在這個過程中應(yīng)該讓下屬充分表達自己的觀點，不要打壓和壓制。主管人員也可以多提一些開放性的問題，引發(fā)員工的思考以便獲得更多的信息。

4.以積極的方式結(jié)束對話

如果面談實現(xiàn)了既定的目標，主管人員要盡量采用積極的令人振奮的方式結(jié)束面談，要在結(jié)束面談時給予員工必要的鼓勵而非打擊，因為績效管理更關(guān)注的是未來的績效而不是現(xiàn)在的。

二、績效改進

(一)績效改進的概念

與傳統(tǒng)績效管理理念不同，現(xiàn)代績效管理的根本目的是不斷提高員工的能力和持續(xù)改進員工工作績效。正因如此，績效改進過程才顯得尤為重要?？冃Ц倪M是指通過找出組織或員工工作績效中的差距，制訂并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。

(二)績效改進的程序

在進行績效改進時，應(yīng)該對影響績效水平的各種要素進行系統(tǒng)性的分析，并在此基礎(chǔ)上制定綜合的績效改進方案，并加以實施。

1.績效診斷與分析

績效診斷與分析是績效改進過程的第一步，是績效改進的基本環(huán)節(jié)。由于在每個績效考核周期中需要改進的績效內(nèi)容都是不一樣的，所以對組織而言，績效的診斷與分析是必不可少的。

績效診斷與分析有兩個關(guān)鍵步驟。第一步是發(fā)現(xiàn)問題，即發(fā)現(xiàn)組織的關(guān)鍵績效問題和不良績效員工。第二步是解決問題，即針對績效診斷發(fā)現(xiàn)的問題，結(jié)合組織可利用的資源，大致確定績效改革的方案和重點，為績效改進方案的制定做好準備。

2.組建績效改進部門

如果條件允許，組織可根據(jù)績效改進的實際需求設(shè)立專門的績效改進部門。績效改進部門從傳統(tǒng)的培訓部門演變而來。部門名稱的變化反映了部門使命的變化：績效改進部門的使命不再是開發(fā)全體員工的技能、強化全體員工的知識，而是通過提供咨詢、培訓、分析和評價服務(wù)來確保個人與組織績效的不斷改進。

3.選擇績效改進方法

績效改進的方法主要有卓越績效標準、六西格瑪管理、ISO質(zhì)量管理體系和標桿超越。不同的方法從不同的角度揭示了績效改進的方向：卓越績效標準關(guān)注組織的管理理念;六西格瑪管理關(guān)注組織業(yè)務(wù)流程的誤差率;ISO質(zhì)量管理體系關(guān)注組織產(chǎn)品(或服務(wù))的牛產(chǎn)過程;標桿超越的關(guān)注點可以靈活多變。

不同的組織可根據(jù)自身的需要，選擇適合的績效改進方法。

(1)卓越績效標準。卓越績效標準通過描述卓越企業(yè)的管理信念和行為，改進組織的整體效率和能力。

美國的波多里奇卓越績效標準就是基于上述目的設(shè)立起來的。它樹立了一套相互關(guān)聯(lián)的核心價值觀，并通過這套核心價值觀來描述高績效企業(yè)的特征。這套價值觀的核心概念包括領(lǐng)導(dǎo)的遠見卓識、以顧客為導(dǎo)向追求卓越、組織的和個人的學習、尊重員工和合作伙伴、靈敏性、關(guān)注未來、管理創(chuàng)新、基于事實的管理、社會責任、重在結(jié)果及創(chuàng)新價值、系統(tǒng)觀點。上述每個概念在該標準中都有詳細的解釋，這些解釋揭示了高績效組織所具有的信念和行為，

通過卓越績效標準，組織可以分析出自身與卓越組織的差別，探索組織的最佳運作方法，提高組織的績效水平。

(2)六西格瑪管理。六西格瑪管理通過減少企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的偏差，使組織的績效提升到更高的水平。它的核心理念是：在企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)上，都運用科學的方法提高效率、減少失誤率，使整個流程達到最優(yōu)狀態(tài)，從而滿足客戶的要求。

六兩格瑪管理通過使用一系列統(tǒng)計工具來分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程。如果流程的輸出結(jié)果不盡如人意，就可以使用相關(guān)的統(tǒng)計工具分析影響流程的要素，進而改進流程，控制錯誤和廢品的增加。

通過六西格瑪管理，組織可以科學地提升業(yè)務(wù)流程的工作效率和工作質(zhì)量。

(3)ISO質(zhì)量管理體系。ISO質(zhì)量管理體系通過在企業(yè)內(nèi)部制定、實施和改進質(zhì)量管理體系，使組織生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)提升到更高的水平，從而增強客戶的滿意度。

根據(jù)IS09000的標準，質(zhì)量管理體系由四大板塊組成，即管理職責、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)以及測量、分析和改進。該體系的特點在于：①明確了管理層在質(zhì)量管理中的職責;②強調(diào)糾正和預(yù)防措施;③強調(diào)不斷的審核和監(jiān)督。

(4)標桿超越。標桿超越是通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、管理方式等關(guān)鍵成功因素進行改進，使組織成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程。企業(yè)標桿的設(shè)立可以比較靈活：組織可以將優(yōu)秀企業(yè)的某個管理“片斷”作為標桿，也可以將優(yōu)秀企業(yè)整體作為標桿。

進行標桿超越的實質(zhì)是組織的變革：通過學習同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習、提升企業(yè)績效的過程。

4.績效改進實施管理

在績效改進的實施過程中，需要注意以下問題：

(1)恰當選擇績效改進方案執(zhí)行的時機。

(2)給予員工改善績效的機會。

(3)績效改進方案要以正式的文件傳達下來。

(4)采取進一步行動前，要與人力資源顧問及組織的高層管理者進行充分的溝通。

5.績效改進效果評價

績效改進方案實施之后，還要對績效改進的結(jié)果進行評價，以確定績效改進的程度二通常來說，可以從以下四個維度來評價績效改進。

(1)反應(yīng)，即員工、客戶、供應(yīng)商對改進結(jié)果的反應(yīng)。

(2)學習或能力，即績效改進實施后，員工能力素質(zhì)的提升程度。

(3)轉(zhuǎn)變，即改進活動對工作方式的影響。

(4)結(jié)果，即績效改進所達成的結(jié)果與預(yù)期的對比。

三、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

(一)考核結(jié)果分析概述

績效考核不是為考核而考核，對于組織而言，如何應(yīng)用績效考核的結(jié)果同樣是至關(guān)重要的。

通過績效考核，組織可以掌握員工的工作態(tài)度和工作能力。通過這兩個維度的交叉分析，我們可以將組織中的員工劃分成四種類型。針對不同類型的員工，組織應(yīng)當有的放矢地采取人力資源政策：對于貢獻型的員工組織要給予必要的獎勵;對于安分型的員工，組織要對其進行必要的培訓以提升其工作技能;對于墮落型的員工，組織要對其進行適當?shù)膽土P、敦促其改進績效;對于沖鋒型的員工，主管人員應(yīng)當對其進行績效輔導(dǎo)。

(二)績效考核結(jié)果的應(yīng)用

從人力資源管理的各個環(huán)節(jié)看，績效考核的結(jié)果可以應(yīng)用于招聘、人員調(diào)配、獎金分配、員工培訓與開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

1.績效考核應(yīng)用于衡量招聘結(jié)果

招聘和甄選的最終日標是選擇順應(yīng)組織發(fā)展和職位需要的任職者。招聘是否有效，要通過新員工在一段時間內(nèi)的績效考核結(jié)果來衡量。如果績效考核的結(jié)果令人滿意，就說明招聘工作比較成功;反之，就要進一步尋找原因。

2.績效考核為人員調(diào)配提供依據(jù)

績效考核的結(jié)果為員工晉升、調(diào)整、淘汰提供決策支持。如果員工的績效較出色，就可以考慮讓其承擔更多的責任;如果員工的績效較差，就可以考慮通過職位調(diào)整改善他的績效水平;如果經(jīng)過多次工作調(diào)整，績效結(jié)果仍不能令組織滿意，就要考慮將其解聘。

3.績效考核為獎金分配提供依據(jù)

將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬發(fā)放，可以強化薪酬的激勵作用。目前很多組織傾向于將薪酬與績效掛鉤，掛鉤的方式主要有兩種：第一，績效與一次性的績效工資或獎金的發(fā)放對接;第二，績效與固定工資基數(shù)的調(diào)整對接。

4.績效考核應(yīng)用于員工的培訓與開發(fā)

績效考核的結(jié)果可以加深組織對員工能力、素質(zhì)水平的認識，尤其是員工的劣勢與不足。據(jù)此，人力資源部門可以制訂更有針對性的員工培訓計劃，幫助員工彌補不足、提升績效。另一方面，績效考核的結(jié)果也可用于衡量培訓的有效性。如果通過系統(tǒng)培訓，員工的績效有所提升，說明培訓是有效的;如果績效沒有得到提升，則培訓可能是低效甚至是無效的。

5.績效考核應(yīng)用于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃是組織根據(jù)員工目前的績效水平，與員工協(xié)商制定長期的工作績效改進計劃和職業(yè)發(fā)展路徑的過程。通過績效考核的結(jié)果，主管人員和員工都可以清晰地認識到員工的優(yōu)勢和不足，經(jīng)過溝通和討論，員-便能更加了解工作目標、明確自身的發(fā)展路徑。

（責任編輯：）

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