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項目法施工中成本管理之我見

在競爭日趨激烈的建筑市場中，國有施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢同過去相比有所減弱。一方面除了國有企業(yè)有較重的負擔外，還有一種怪圈就是“高產(chǎn)值、低效益”。導致這種現(xiàn)象的主要原因就是目前推行的項目法施工中，工程成本管理沒有落到實處。下面我就工作中的一點體會談一些粗淺的認識，與同行們磋商。

一、工程項目成本的界定及其主要形式“產(chǎn)品成本的經(jīng)濟實質(zhì)，是為了生產(chǎn)一定品種和數(shù)量的產(chǎn)品所消耗的物化勞動的轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣表現(xiàn)，它必須從產(chǎn)品銷售收入中得到相應(yīng)的價值補償”。施工項目成本就是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動創(chuàng)造的價值的貨幣形式。我們可以簡單地理解為：某工程的成本就是該施工項目在施工中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。工程的成本就是項目施工成本；它主要包括所消耗的主、輔材料、構(gòu)配件，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，機械臺班費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部為組織和管理工程所發(fā)生的全部費用支出。施工項目的成本按發(fā)生的時間來劃分，可以分為承包成本、計劃成本和實際成本這幾種形式。隨著我國加入WTO和國有施工企業(yè)改制的深入和發(fā)展，國有施工企業(yè)項目法施工將由原來的生產(chǎn)型向經(jīng)營生產(chǎn)型轉(zhuǎn)化，“以成本管理論英雄”已經(jīng)成為項目管理人員共同追求的目標。

二、做好成本管理的主要有哪些方法呢？

第一，是要編制計劃成本計劃成本是為了事先審查支出是否合理和用以控制經(jīng)常開支的依據(jù)，是指導成本管理的行動綱領(lǐng)和依據(jù)，而成本目標也是通過計劃成本來安排落實的，計劃成本必須遵循以下準則進行編制：

1、充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，確保工程的安全與質(zhì)量。

2、優(yōu)化施工組織設(shè)計，降低成本。

3、改善生產(chǎn)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)，降低各項管理費用。

4、參照以往同類工程的實際完成情況，合理確定成本目標。

在此準則下，項目經(jīng)理部的技術(shù)人員，根據(jù)內(nèi)部承包合同、經(jīng)濟核算結(jié)果、施工組織設(shè)計、機械設(shè)備利用情況、材料消耗及勞動效率情況、以往類似工程實際執(zhí)行情況及有關(guān)經(jīng)濟指標完成情部的分析資料等，在充分理解具體工程項目的特點、重點、難點后，研究制定合理可行的降低成本的具體措施，（比如：技術(shù)組織措施、減少資源消耗措施、提高勞動生產(chǎn)率、減少廢品及返工損失、節(jié)約管理費等）預(yù)測其帶來的經(jīng)濟效果，以制定降低成本的目標，并反復(fù)測算調(diào)整，編制出本工程項目的計劃成本，最后將其細化分解到各分部項工程上，從而落實經(jīng)濟責任。同時，項目管理也要樹立安全就是效益的觀念。一起重大安全事故少則五萬元以上，多則十幾萬。其中還包括因停工發(fā)生的間接損失。所以樹立安全也是成本的觀念是十分必要的。

第二，是要根據(jù)編制的計劃成本進行控制與管理由于影響成本的因素是多方面的，因此成本控制與管理必須是貫穿于工程管理全過程的主線。

當成本計劃擬定后，在工程實施過程中，以每月為時間單位，對人工、材料、機械的消耗進行檢查、記錄、對比分析，找出實際成本與計劃成本間的偏差，并分析偏差原因及變化發(fā)展趨勢采取糾偏措施，以減少或消除偏差，使工程成本費用限制在計劃成本范圍內(nèi)，從而實現(xiàn)降低成本的目的，這是個反復(fù)循環(huán)的動態(tài)控制過程。在工程項目中，材料費占造價比例為60％左右，因此材料成本的控制與管理對項目成本控制有決定性影響。所以，首先應(yīng)該編制材料需求計劃。根據(jù)預(yù)算文件編制出材料的計劃總需求量，材料員根據(jù)每周（每月）的施工進度計劃及上月節(jié)余材料量，編制下周（下月）材料用量計劃、用款計劃及材料進場計劃。若實際用量與計劃用量有差異時，管理不善或編制計劃時考慮不周造成的并及時調(diào)整材、料計劃。其次，加強材料管理，建立領(lǐng)料、用料制度，防止失竊浪費現(xiàn)象。

第三，是要提高預(yù)算的準確性，做好“兩算對比”。

在成本構(gòu)成中，成本費用與工程量有直接的關(guān)系，因此，成本可能變動的范圍，就是我們必須控制的范圍，這指的是加強定額預(yù)算管理。預(yù)算與施工預(yù)算的對比，其中施工圖預(yù)算是依據(jù)施工圖紙及施工組織設(shè)計編制的（有時也可認為是投標報價預(yù)算或承包造價預(yù)算），而施工預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部制定的邰算。通過“兩算對比”可收到下列經(jīng)濟效果：①對單位工程經(jīng)濟收支的正確預(yù)測，做到心中有數(shù)，利于工作安排。②對主要項目的工程量；如果用工、用料及機械臺班耗用量有超過定額的情況時，可以分析查找原因，并及時解決，可防止多筍、漏算的發(fā)生。③有利于管理部門嚴格控制人工、材料、機械的使用，有效克服浪費現(xiàn)象，提高經(jīng)濟效益。同時可在“兩算對比”的基礎(chǔ)上，制定明確的經(jīng)濟目標。

第四，就是要進行成本控制指標的分解，實行獎罰兌現(xiàn)。

項目部的目標成本只是項目部成本控制的總體目標，而項目部要明確各個部門的成本控制目標，還必須對成本費用進行進一步的分解。形成“成本指標大家挑，人人肩上有指標”的局面。首先要根據(jù)項目成本控制的四項基本原則即“效益原則、全面性原則、責權(quán)利相結(jié)合原則、雙增雙節(jié)原則”建立“縱向到底、橫向到邊”的成本控制合同責任保證體系。同時在成本控制合同中制定具體的成本控制管理辦法及獎勵辦法，做到獎罰分明以充分調(diào)動項目部所有人員成本意識及降低成本的積極性。但成本節(jié)約獎長期難以兌現(xiàn)，主要是由于工程工期長、即使是工程竣工了，但業(yè)主往往要拖延結(jié)算辦理的時間，或長期拖欠工程款；致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn)。這樣就嚴重的挫傷了項目管理人員的積極性。對已輸竣工結(jié)算，成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程，應(yīng)根據(jù)成本管理責任合同先兌現(xiàn)50％，待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn)。真正做到責、權(quán)、利相結(jié)合。

總之，項目的成本管理是一個多環(huán)節(jié)全過程的管理，除了對物的管理之外，更重要的是對人的思想和行為的管理，也值得我們深入研究。項目中的每個管理人員包括每一個生產(chǎn)工人都有無限的創(chuàng)造力。他們是項目施工的管理者和直接操作者，在新形勢下，施工企業(yè)應(yīng)圍繞提高如何建筑產(chǎn)業(yè)工人的思想素質(zhì)和職業(yè)道德水平，做到全員參與成本管理，減少浪費，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強市場競爭能力。

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