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淺談石油化工EPC總承包存在的問題及對策

【摘 要】EPC工程項目管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，成功應用這種模式能達到縮短工期、降低投資目的。文章對國內石油化工EPC的應用情況和存在的問題進行深入的剖析，對制約管道局開展EPC總承包管理的因素進行分析，最后提出了加強EPC管理的若干建議。

【關鍵詞】EPC；工程總承包；石油化工；項目管理

一、石油化工項目應用EPC總承包管理的現(xiàn)狀

歷經20多年的艱辛探索，中國建筑業(yè)工程項目管理體制改革與發(fā)展取得了前所未有的突破：從1986年學習魯布革施工管理經驗，到如今的工程總承包改革，我國建筑業(yè)在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈現(xiàn)出日益國際化的良好態(tài)勢。

（一）國內石油化工工程總承包取得的成績

在國務院及有關部委發(fā)布的關于開展工程總承包工作一系列文件精神指導下，石油建設企業(yè)中的部分工程公司和具有工程總承包能力的設計院，根據建設市場的需要，采用不同的工程總承包方式，開展工程項目管理和工程承包工作，取得了顯著的成績。

由中國石化工程建設公司承接的長嶺、福建、武漢、九江、大連、荊門六套聚丙烯工程總承包項目，將設計、采購、施工三個方面緊密地融為一體，大大縮短了這6套聚丙烯裝置建設周期。國內前幾套同規(guī)模的聚丙烯裝置的建設周期大都在40個月左右，而長嶺、福建、武漢和九江等項目的建設周期在24～26月之間。

國內石油化工EPC總承包主要應用于上游的大中型集油站、油田生產設施以及下游的煉油廠、石化廠，而屬于中間環(huán)節(jié)的長距離輸送管道普遍實行的是施工總承包?，F(xiàn)在這一局面已經打破，西部管道工程——目前國內設計距離最長、壓力最高的輸油管道由管道局擔任EPC總承包商。對管道局來講，意義也很深遠，因為管道局對這項工程實行國際慣用施工模式——ＥＰＣ總承包，這在國內大型石油管道工程建設中尚屬首次。目前西部管道工程正按照EPC管理模式有條不紊地進行。

（二）國外石油化工工程總承包取得的成績

石油工程建設企業(yè)在開展國內工程總承包工作的同時，也開拓和占領了國外工程總承包市場，并帶動了技術、裝備和勞務出口，給國家贏得了榮譽，創(chuàng)造了經濟效益。如中國石油工程建設(集團公司)（英文簡稱CPECC）從“九五”以來，公司先后承攬的海外工程項目80％以上為石油石化EPC總承包項目，集設計、采購、施工以及試運投產于一體，涵蓋了從上游的大中型集油站、油田生產設施、長距離輸油管道，到下游的煉油廠和海洋終端等項目。這些項目規(guī)模大、技術含量高、業(yè)主要求嚴格。

管道局在國外開展EPC項目管理也取得了很大的成績，由最初的借殼下蛋，借船出海發(fā)展到目前以自己的名義占領了海外市場。突尼斯工程是管道局開展的第一個EPC交鑰匙工程，從此以后，管道局又承建了蘇丹原油管道工程、利比亞、哈薩克斯坦等管道工程，這些大型海外EPC項目的嘗試和實踐，使我們管道局熟悉掌握國際承包工作的工作程序、管理方法、培養(yǎng)了大批專業(yè)技術人員和管理人員、鍛煉了隊伍，取得了較好的經濟效益，提升了管道局的國際形象。

二、我國在石油化工項目總承包管理方面存在的主要問題

盡管石油工程建設企業(yè)在國內外石油化工項目EPC管理上取得了很大的成績，但是我們要清醒地看到我國石油化工行業(yè)EPC總承包總體上國外比國內要發(fā)展的順利些，原因概括來說主要有兩個方面，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內部問題。

（一）外部大環(huán)境的影響

1．對總承包管理的認識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為，實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包?？偝邪芾硇凸臼?ldquo;皮包公司”。 　2．業(yè)主行為的影響制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

在我們石油工程建設領域，無論是石油內部市場還是社會市場，此種情況依然很突出。具體在管道和儲罐建設項目上，就是標段越分越小，部分社會項目10公里，5公里線路也作為一個標段進行招標。此外在管道項目的鋼管防腐、伴行路、管溝土石方、河流、公路穿、跨越工程也熱衷于單獨招標。此種外部環(huán)境，嚴重影響擁有化工石油特級總承包的管道局等企業(yè)在管道建設開展EPC總承包管理。

3．非市場因素干預多，二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國石油建設企業(yè)開展施工總承包管理，盡快占領國際市場的制約。另外，國內石油建設企業(yè)，分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內部進行行政干預、保護、也是制約總承包市場的一個不利因素。

4．有關工程總承包的法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。

雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，目前除了1984年國家計委、建設部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外，多年來，再沒有制定工程總承包的有關法律法規(guī)和部門規(guī)章?！督ㄖā?、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標代理等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應的規(guī)定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，沒有工程總承包招標投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業(yè)主管部門對工程總承包不知道如何規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

5．政府政策方面扶持力度有待加強。從長遠的眼光來看，在市場經濟體制下，工程總承包主要應由市場去選擇，然而由于目前我國正處于從計劃經濟向市場經濟過渡的特殊階段，計劃經濟體制下制定的一些規(guī)章和方法還仍在發(fā)揮作用，或者產生著或大或小的影響。這種情況下，政府政策方面的扶持將會起到至關重要的作用。政府政策方面的扶持主要體現(xiàn)有：促進市場對工程總承包的認同，支持工程總承包企業(yè)的發(fā)育和推動工程總承包相關法律法規(guī)的建立和健全。

（二）企業(yè)內部軟環(huán)境的影響

1．組織機構及人員構成不適應工程EPC總承包的要求

（1)沒有建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的石油建設企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。目前局總部在開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。

（2）復合型人才缺乏，不適應EPC的發(fā)展需要。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。相關人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。我們缺乏的不僅是大量高素質的能夠組織大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

2．重視項目法施工，忽視高層次總承包管理

項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當大企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對總包與分包的責權管理不清楚，導致企業(yè)在競爭中失敗。然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

在我們管道建設領域，對于施工總承包研究的多，也取得了很大的成績，但是沒有系統(tǒng)地總結國內外管道建設EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經驗積累上。

3．項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。目前我國大多數(shù)設計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊和計算機應用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。在進度、質量、造價、信息、合同等7大管理目標管理方面同先進企業(yè)仍存在較大的差距。

4．對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了了解。但是，面

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