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1。項目目標控制: 施工成本控制、質(zhì)量控制、進度控制 對象:項目分解結構,里程碑事件等。 2。進度控制的方法 (1)施工進度目標的逐層分解 逐步地由宏觀到微觀,由粗到細: 施工總進度規(guī)劃、 施工總進度計劃、 項目各子系統(tǒng) 各子項目施工進度計劃等。 (2)對進度的目標進行跟蹤和控制 1)收集實際進度資料 2)計劃值和實際值的比較。通常按月,周,旬,年。 3)如果發(fā)現(xiàn)差異,就采取相應的措施。 (3)如果發(fā)現(xiàn)進度目標有問題,則調(diào)整進度目標。 2Z101012 動態(tài)控制原理的應用 1。項目目標控制: 施工成本控制、質(zhì)量控制、進度控制 對象:項目分解結構,里程碑事件等。 2。進度控制的方法 (1)施工進度目標的逐層分解 逐步地由宏觀到微觀,由粗到細: 施工總進度規(guī)劃、 施工總進度計劃、 項目各子系統(tǒng) 各子項目施工進度計劃等。 (2)對進度的目標進行跟蹤和控制 1)收集實際進度資料 2)計劃值和實際值的比較。通常按月,周,旬,年。 3)如果發(fā)現(xiàn)差異,就采取相應的措施。 (3)如果發(fā)現(xiàn)進度目標有問題,則調(diào)整進度目標。
3。 應用動態(tài)控制原理控制成本的方法
(1)施工成本目標的逐層分解
通過編制施工成本規(guī)劃,分析論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性,并對項目投資目標進行分解。
(2)在施工過程中進行動態(tài)跟蹤和控制
1)按照成本分項,收集工程的實際成本;
2)定期進行計劃值和實際值的比較,通常按月控制。
多重比較過程:以合同價為核心。
在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較指前與后的比較。包括:
· 工程合同價與成本規(guī)劃的比較;
· 工程合同價與投標價的比較;
· 工程款支付與合同價的比較;
· 工程款支付與實際成本的比較;
· 實際成本與施工成本規(guī)劃的比較。
3)如果發(fā)現(xiàn)差異,就采取糾偏措施。
(3)如果發(fā)現(xiàn)目標問題,可以采取調(diào)整成本目標值。
質(zhì)量控制的過程與上述相同。
施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)
(1)“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準,由注冊建造師代替,并設立過渡期” ,過渡期5年(08年)。
(2)過渡期后,大中型項目的施工項目經(jīng)理必須取得建造師注冊證書;取得建造師證書者是否擔任施工項目經(jīng)理,由企業(yè)任命。
(3) “在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設質(zhì)量、安全、工期的重要崗位”
(4)建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理。是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者,是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人;
(5)建造師是專業(yè)人士的名稱,而項目經(jīng)理是工作(管理)崗位的名稱,應注意這兩個概念的區(qū)別和關系。
施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務
(1)“項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中,履行下列職責:
1)貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策,執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度;
2)嚴格財務制度,加強財經(jīng)管理,正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系;
3)執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款;
4)對工程項目施工進行有效控制,執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準,積極推廣應用新技術,確保工程質(zhì)量和工期,實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn),努力提高經(jīng)濟效益”
(2)項目經(jīng)理的權力:
依據(jù):工程承包合同;
企業(yè)內(nèi)項目承包合同。
在企業(yè)法定代表人授權范圍內(nèi),行使以下管理權力:
· 組織項目管理班子;
· 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目
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(責任編輯:xy)
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