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業(yè)主方項(xiàng)目管理組織模式

(一)項(xiàng)目管理承包模式

項(xiàng)目管理承包(ProjectManagementContract,PMC)是指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的工程.公司或咨詢公司，代表業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施全過程或其中若干階段進(jìn)行項(xiàng)目管理。被聘請(qǐng)的工程公或咨詢公司被稱為項(xiàng)目管理承包商(ProjectManagementContractor,PMC)。采用PMC管理模式時(shí)，項(xiàng)目業(yè)主僅需保留很少部分項(xiàng)目管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分項(xiàng)目管理工作均由項(xiàng)目管理承包商承擔(dān)。

1.PMC的類型

按照工作范圍不同，項(xiàng)目管理承包(PMC)可分為三種類型：

(1)項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，同時(shí)還承擔(dān)部分工程的設(shè)計(jì)、采購、施工(EPC)工作。這對(duì)項(xiàng)目管理承包商而言，風(fēng)險(xiǎn)高，相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高。

(2)項(xiàng)目管理承包商作為業(yè)主項(xiàng)目管理的延伸，只是管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這對(duì)項(xiàng)目管理承包商而言，風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)均較低。

(3)項(xiàng)目管理承包商作為業(yè)主顧問，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和檢查，.并及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工程進(jìn)展情況。這對(duì)項(xiàng)目管理承包商而言，風(fēng)險(xiǎn)最低，接近于零，但回報(bào)也低。

2.PMC的工作內(nèi)容

在PMC管理模式下，項(xiàng)目管理承包商派出的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主代表組成一個(gè)完整的管理組織進(jìn)行項(xiàng)目管理，該項(xiàng)目管理組織有時(shí)也被稱為一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(IntegratedProjectJVLanagementTeam，IPMT)，如圖3.2.1所示。

按照國際上流行的項(xiàng)目階段劃分方式，工程項(xiàng)目采用EPC總承包模式時(shí)可分為項(xiàng)目前期和項(xiàng)目實(shí)施兩個(gè)階段，項(xiàng)目管理承包商在項(xiàng)目進(jìn)展的不同階段承擔(dān)不同的工作內(nèi)容。

(1)項(xiàng)目前期階段工作內(nèi)容。在此階段，項(xiàng)目管理承包商的主要任務(wù)是代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理。具體包括：項(xiàng)目建設(shè)方案優(yōu)化;組織項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析，并制訂項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略;提供融資方案并協(xié)助業(yè)主進(jìn)行融資;提出項(xiàng)目應(yīng)統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范;組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì);協(xié)助業(yè)主完成政府相關(guān)審批工作;提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算;提出材料、設(shè)備清單及供貨廠家名單;編制EPC招標(biāo)文件，進(jìn)行EPC投標(biāo)人資格預(yù)審，并完成EPC評(píng)標(biāo)工作。

(2)項(xiàng)目實(shí)施階段工作內(nèi)容。在此階段，由中標(biāo)的EPC總承包商進(jìn)行項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)，并進(jìn)行采購和施工工作。項(xiàng)目管理承包商的主要任務(wù)是代表業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作。具體包括：進(jìn)行設(shè)計(jì)管理，協(xié)調(diào)有關(guān)技術(shù)條件;完成項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì);實(shí)施采購管理，并為業(yè)主負(fù)責(zé)的采購提供服務(wù);配合業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組試運(yùn)行和驗(yàn)收;向業(yè)主移交項(xiàng)目文件資料。

3.PMC管理模式的優(yōu)越性

(1)通過優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，可實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程全壽命期成本最低。項(xiàng)目管理承包商會(huì)運(yùn)用自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際條件對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，從全壽命期成本最低角度對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化。

(2)通過選擇合適的合同方式，可從整體上為業(yè)主節(jié)省建設(shè)投資。項(xiàng)自管理承包商在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后，會(huì)根據(jù)工程設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期緊迫程度及工程量大小等因素，通過周密的招標(biāo)策劃，確定每一個(gè)合同包范圍及計(jì)價(jià)方式，以化解或減少EPC承包帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在整體上為業(yè)主節(jié)省建設(shè)投資。

(3)通過多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購協(xié)議，可降低建設(shè)投資。項(xiàng)目管理承包商協(xié)助業(yè)主就某種設(shè)備或材料與制造商簽訂多項(xiàng)目采購協(xié)議，使其成為該項(xiàng)目中這種設(shè)備或材料的唯一供貨商。業(yè)主可通過此協(xié)議獲得價(jià)格、.日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)設(shè)備或材料。這樣，就可有效減低工程建設(shè)投資。

(4)通過現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化，可降低建設(shè)投資。項(xiàng)目管理承包商與業(yè)主之間通常采用成本加獎(jiǎng)勵(lì)的合同計(jì)價(jià)方式，如果在工程實(shí)施過程中通過有效管理使建設(shè)投資節(jié)約，項(xiàng)目管理承包商將會(huì)得到節(jié)約部分一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，會(huì)促使項(xiàng)目管理承包商利用其豐富的項(xiàng)目融資及財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化，從而節(jié)約工程建設(shè)投資。

當(dāng)然，對(duì)項(xiàng)目管理承包商而言，要想達(dá)到上述目的，需要具有先進(jìn)的管理理念、高水平的管理人才、科學(xué)的管理方法和手段，以及大量的數(shù)據(jù)積累。

(二)工程代建制

根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》.(國發(fā)〔2004〕20號(hào))，對(duì)政府投資的非經(jīng)營性項(xiàng)目，應(yīng)加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。由此可見，工程代建制是一種針對(duì)非經(jīng)營性政鹿投資項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施組織方式，專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理單位作為代建單位，在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中按照委托合同的約定代行建設(shè)單位職責(zé)。

1.工程代建的性質(zhì)

在項(xiàng)目建設(shè)期間，工程代建單位不存在經(jīng)營性虧損或盈利，通過與政府投資管理機(jī)構(gòu)簽訂代建合同，只收取代理費(fèi)、咨詢費(fèi)。如果在項(xiàng)目建設(shè)期間使投資節(jié)約，可按合同約定從所節(jié)約的投資中提取一部分作為獎(jiǎng)勵(lì)。

工程代建單位不參與工程項(xiàng)目前期的策劃決策和建成后的經(jīng)營管理，也不對(duì)投資收益負(fù)責(zé)。工程項(xiàng)目代建合同生效后，為了保證政府投資的合理使用，代建單位須提交工程概算投資10%左右的履約保函。如果代建單位未能完全履行代建合同義務(wù)，擅自變更建設(shè)內(nèi)容、擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，致使工期延長、投資增加或工程質(zhì)量不合格，應(yīng)承擔(dān)所造成的損失或投資增加額。由此可見，代建單位要承擔(dān)相應(yīng)的管理、咨詢風(fēng)險(xiǎn)，這與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期工程建設(shè)指揮部管理有本質(zhì)區(qū)別。

2.工程代建制與項(xiàng)目法人責(zé)任制的區(qū)別

(1)項(xiàng)目管理責(zé)任范圍不同。對(duì)于實(shí)施項(xiàng)目法人責(zé)任制的項(xiàng)目，項(xiàng)目法人的責(zé)任范圍覆蓋工程項(xiàng)目策劃決策及建設(shè)實(shí)施過程，包括項(xiàng)目策劃、資金籌措、建設(shè)實(shí)施、運(yùn)營管理、貸款償還及資產(chǎn)的保值增值。而對(duì)于實(shí)施工程代建制的項(xiàng)目，工程代建單位的責(zé)任范圍只是在工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段。

(2)項(xiàng)目建設(shè)資金責(zé)任不同。對(duì)于實(shí)施項(xiàng)目法人責(zé)任制的項(xiàng)月，項(xiàng)目法人需要在項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段負(fù)責(zé)籌措建設(shè)資金，并在項(xiàng)目建成后的運(yùn)營期間償還貸款及對(duì)投資方的回報(bào)。而對(duì)于實(shí)施工程代建制的項(xiàng)目，工程代建單位不負(fù)責(zé)建設(shè)資金的籌措，因此也不負(fù)責(zé)償還貸款。

(3)項(xiàng)目保值増值責(zé)任不同。對(duì)于實(shí)施項(xiàng)目法人責(zé)任制的項(xiàng)目，項(xiàng)目法人需要在項(xiàng)目全壽命期內(nèi)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的保值増值。而對(duì)于實(shí)施工程代建制的項(xiàng)目，工程代建單位僅負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)期間資金的使用，在批準(zhǔn)的投資范圍內(nèi)保證建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)期功能，使政府投資效益最大化，不負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)營期間的資產(chǎn)保值增值。

(4)適用的工程對(duì)象不同。項(xiàng)目法人責(zé)任制適用于政府投資的經(jīng)^性項(xiàng)目，而工程代建制適用于政府投資的非經(jīng)營性項(xiàng)目(主要是公益性項(xiàng)目)。

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（責(zé)任編輯：zyc）

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