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第一句：“品管的出路就是不做品管，做啥都行就是別做品管”

第二句：“假如承受能力不好，不要做品管，假如意志不夠堅定，不要做品管，假如自信心不夠足。不要做品管……”(好像是這個)

感覺是氣話，說得有點極端，但這或多或少的反映了一個事實——尷尬的品管!做品管的都知道，源于特殊的立場，吵架、爭執(zhí)是家常便飯，無論哪家公司，總會看到這樣的情況，因為品質(zhì)、生產(chǎn)交期，品管生產(chǎn)相持不下，面紅耳赤，甚至大打出手，頭破血流。而因為對品管工作的不理解，也常常聽到：“你們QC在做什么，這樣的異常都會放過來，為什么早沒發(fā)現(xiàn)”

狠一點的就是：“要這些QC干嘛?”親眼見到QC開據(jù)的異常單被揉成一團扔到拉圾摟，親耳聽到：“就是不良，他們愛要就要，不要拉倒”，少數(shù)幾個QC還會據(jù)理力爭頂幾句，而大部分只能保持沉默。因為一直以來的觀點，品質(zhì)的漏失，QC就是第一直接責任人。而連續(xù)幾次這樣聲討后，消極的，再出現(xiàn)同樣問題也懶得管了…

一直在反思：為什么會這樣?

親身經(jīng)歷了些事件，對這個問題漸漸有了些更清晰深入的了解。

事件一：透過主體工藝設變事件看到的協(xié)調(diào)的問題：某周末生產(chǎn)的一款銅主體：“生產(chǎn)無工藝卡，在強行生產(chǎn)，QC制止，相持不下，雙方因此產(chǎn)生糾紛”——關于這款產(chǎn)品，客戶有明確要求要設變，事先信息也傳遞給了相關的工程部門。

只是時間倉促，未來得及設變，而生產(chǎn)又必需得排單生產(chǎn)。刀具也都改了。而周末沒有工程人員上班，只差工藝文件。訂單火燒眉毛，生產(chǎn)主管責任心較強，頂著壓力強行生產(chǎn)。當然這期間還有其它很多錯綜復雜的關系在里面。做為QC當然第一反映就是：造反了!這還了得! 立馬要求生產(chǎn)停線。而生產(chǎn)迫于出貨壓力仍在強行生產(chǎn)!雙方于是相持不下……

當然由于主管出面事情得到了妥善處理，雙方的當事人都靜下了心反思，雙方都用錯了方法。

生產(chǎn)在發(fā)現(xiàn)沒有工藝文件時完全可以尋求工程/QE的援助，雖然是周末，但仍可以通過各種方法確認有效的文件。由品保主管依照合法的方式臨時批準使用，事后即速補上。QC在處理異常的時候也忽視了問題的真因，而把焦點會聚在了現(xiàn)場違返制度的要求。會直接導致不良品的產(chǎn)生，雙方都是執(zhí)行部門，但都執(zhí)行的太“死”。都在用最簡單原始的方法處理問題，沒能冷靜下來，站到統(tǒng)一戰(zhàn)線針對真因，尋求解決辦法。

事件二：某日QC開具了一張和工藝卡有關的異常單，下料車間未按工藝卡在生產(chǎn)產(chǎn)品。已要求馬上停機，來到了生產(chǎn)實地確認，發(fā)現(xiàn)實物比工藝卡要求的要短了5CM，答復是生管如此要求，進一步與生管確認，原來一直以來這一款產(chǎn)品在后工序加工時會產(chǎn)生很大一截廢料，生管發(fā)現(xiàn)了這個問題，覺得可惜，所以要求生產(chǎn)臨時改一下工藝，而員工和生管的方式顯然都錯了，了解到這些，問題就明朗了，初衷是對的，但用錯了方法，真正產(chǎn)品的問題還是出在工藝上，找到工程補了一份臨時工藝，隨后把工藝設變，問題迎仞而解。同樣的，大家一起解決了這個問題，相信生管和生產(chǎn)下次也知道該先找哪個部門了!

品管與生產(chǎn)的矛盾不可調(diào)和么?也許，大多數(shù)時候只是因為沒找到那個平衡點。

當然，也有無法忍受的時候。

對于一款產(chǎn)品，臨出貨巡檢時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)異常，也許是一直以來做這些產(chǎn)品都不順暢，現(xiàn)場對著品管就是一頓炮轟，把品管罵得一無事處，被罵的QC很郁悶，情緒一度低落，進一步追查發(fā)現(xiàn)這款前工序時即發(fā)現(xiàn)了異常，檢驗的是一位剛接手的QC，沒有及時匯報，正常這一類的產(chǎn)品由于其具有擴散性都需要觀察兩天才能夠放行，而這位QC顯然不知道這些，導致在后工序又發(fā)現(xiàn)了此類異常。耽誤了生產(chǎn)，于是認定QC失職!反之角度，真的完全怪QC么?一個人得了感冒，首先感覺到了鼻塞、頭痛。我們是不是因為鼻子感覺到了難受而把矛頭都指向鼻子呢?這就又在延續(xù)一個問題：品質(zhì)是檢驗出來的?制造出來的?設計出來的?還是管理出來的?

公司的爆炸式的發(fā)展，隨之而來的是對整個生產(chǎn)、物流、品質(zhì)系統(tǒng)嚴峻的考驗。更需要我們能摒棄芥蒂，相互理解。協(xié)作。很認同一種看法：生產(chǎn)和QC是一體雙面。因目我們的目標是一致的，就是又好又快的做出符合客戶要求的產(chǎn)品。所以，我們每個人在發(fā)現(xiàn)問題的同時是不是都能夠發(fā)自內(nèi)心的問一句，為什么會有這樣那樣的問題。身為公司的一份子，應該怎樣改善，如何解決。相信有了這種心態(tài)。公司才會更有活力。才能更持續(xù)快速的發(fā)展。

(附)

品質(zhì)管理的發(fā)展歷程：1. 操作者品質(zhì)管制階段。18世紀以前，均是手工作坊式生產(chǎn)，一件產(chǎn)品從頭到尾都由一個人負責制作，因此產(chǎn)品的好壞也就都由同一人負責，當然就談不上什么“品質(zhì)管理”。

2. 領班的品質(zhì)管制階段。19世紀開始，生產(chǎn)方式逐步發(fā)展為多人集合在一起，且在一個領班的監(jiān)督之下，由領班來負責每一個作業(yè)員的工作品質(zhì)。

3.檢查員的品質(zhì)管制階段。在第一次世界大戰(zhàn)期間，工廠開始變得復雜，原有的領班除了要管理大量的工人外，還要負責管理品質(zhì)，顯得力不從心，因而發(fā)展出指定專人來負責產(chǎn)品的檢驗。而此階段僅僅局限在“事后的檢驗”階段。

4.統(tǒng)計品質(zhì)管制階段(SQC)。從1924年美國貝爾實驗室的惠威特(Shewart)利用統(tǒng)計手法提出第一張管制圖開始，品質(zhì)管理進入一個新的歷史時期。抽樣檢驗的辦法也同時誕生。SQC的使用也是近代管理突飛猛進的最重要的原因。

5. 全面品質(zhì)管制階段(TQC)。此前的“品質(zhì)管理”僅僅是局限在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而全面品質(zhì)管理則是把以前的品質(zhì)管理的做法向前延伸至市場調(diào)查、研究開發(fā)、品質(zhì)設計、原料管理、品質(zhì)保證，向后延伸到售后服務等等環(huán)節(jié)。

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（責任編輯：中大編輯）

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