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從長計(jì)議

Nucor鋼鐵公司的首席執(zhí)行官丹。迪米科(Dan DiMicco)說，當(dāng)你從長計(jì)議的時(shí)候，幾乎每個(gè)商業(yè)決定都會(huì)因?yàn)槟愕牧⒆泓c(diǎn)是長期而非短期而不同。"鋼鐵行業(yè)是個(gè)周期性的行業(yè)，"他說，"時(shí)機(jī)不對或者需求疲軟的時(shí)候，情況就會(huì)相當(dāng)糟糕。"

除了具有周期性的特點(diǎn)外，鋼鐵行業(yè)還是一個(gè)高投入、資本密集性的行業(yè)。Nucor的目標(biāo)是做一個(gè)低成本的供應(yīng)商，這樣，當(dāng)需求不旺時(shí)，公司能以低價(jià)銷售。迪米科說："如果不讓雇員、客戶和供應(yīng)商勁往一處使，一個(gè)公司是不可能繁榮的。"

當(dāng)市場需求降低時(shí)，Nucor就讓員工生產(chǎn)他們能夠賣掉的鋼材。同時(shí)，向他們提供培訓(xùn)，維修廠房，為需求轉(zhuǎn)暖做好準(zhǔn)備。盡管該公司在2001年的利潤只及它最好年份的20%，但是工廠10，000名員工沒有失業(yè)，仍然得到了他們的全額工資。

試想，如果沃爾瑪、Kmart和其他折扣店將他們的商店設(shè)在市中心而非郊區(qū)的話，那么日益衰退的城市中心將會(huì)變成什么樣?The Warehouse Group的斯蒂芬。廷代爾(Stephen Tindall)本來可以很輕松地將美國模式搬到新西蘭和澳大利亞，將大型商場建到上百個(gè)城鎮(zhèn)和市區(qū)的廉價(jià)的土地上。但廷代爾的長遠(yuǎn)觀點(diǎn)是：人們最終會(huì)恨你，因?yàn)槟闫茐牧四抢锏淖匀伙L(fēng)景。因此，The Warehouse Group更愿意將商店建在城市中心。不斷有社會(huì)調(diào)查顯示，有80%沿用Warehouse模式的商家的利潤得到了可觀的增長。

鄙夷浪費(fèi)

所有精益、高效的公司的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)同"鄙夷浪費(fèi)"觀點(diǎn)，他們同意赫伯。桑德勒的說法："富有效率和成功的公司不是不花錢，而是講求花錢的藝術(shù)".我們來看看的桑德勒的公司。沒錯(cuò)，World Savings是有兩架飛機(jī)。公司的一位經(jīng)理做了大量的計(jì)算來支持購買飛機(jī)的決定。他解釋說，World Savings擁有并且維護(hù)兩架飛機(jī)的費(fèi)用比每個(gè)月要買上千張的來回機(jī)票便宜得多：從公司總部，位于加州的奧克蘭，到公司的后臺(tái)支持中心，位于德州的圣安東尼奧，每個(gè)月公司的人員要往返很多次。他還有一個(gè)邏輯：如果你買一張機(jī)票，你得到的只是一張收據(jù);而飛機(jī)的使用價(jià)值用完后，你還擁有它的殘值。

宜家對于浪費(fèi)有自己的解釋。為宜家工作的70，000員工都持有一個(gè)"lista"的觀點(diǎn)，這個(gè)詞經(jīng)常掛在宜家的創(chuàng)始人英格瓦?？灯绽碌淖爝叄醋匀鸬淠喜康腟maland，按照康普拉德的說法，這里的人們有一個(gè)習(xí)慣，那就是盡量用現(xiàn)有的東西。宜家解釋說，lista意味著在低于18英尺的架子上你就可以繼續(xù)用手操作的貨盤卡車，而無須去買一個(gè)新的鏟車。

成為良師

精益型的企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是它們的首席執(zhí)行官都把自己的作用定義為師長。他們熱切地和周圍的員工分享他們的觀點(diǎn)和見識(shí)，而不是頤指氣使，高高在上。

比爾。左拉斯(Bill Zollars)是Yellow Freight公司的首席執(zhí)行官，他經(jīng)常把自己的工作比做一個(gè)教練。其他一些出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)們也用類似的語言來表明自己的身份，比如"導(dǎo)師"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重視自己的教和授的工作，他在SRC屬下22個(gè)分公司推行了這一方法并使之制度化。所有SRC公司的經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)都要負(fù)責(zé)三個(gè)人員的培養(yǎng)，讓這些人能接替他們的工作。至于斯塔克本人，他目前已經(jīng)發(fā)展了兩個(gè)。

小心謹(jǐn)慎

可能你會(huì)想，將一絲春風(fēng)吹進(jìn)死氣沉沉的鋼鐵企業(yè)是件很困難的事情。Nucor公司董事長肯。伊文森(Ken Iverson)清楚地記得那一天，他做出了讓公司的每個(gè)人都戴同一種顏色的硬帽子的決定。以前，他一直希望在公司創(chuàng)造一種人人平等的文化。有天，當(dāng)讀到了一篇關(guān)于某加拿大公司采取這一措施的文章后，他受到了啟發(fā)，決定將其用于Nucor公司。

公司以前的做法是，根據(jù)每個(gè)人的職位不同，他們頭上帽子的顏色也不一樣。工人們的帽子是一種顏色，監(jiān)工和工頭又是一種。當(dāng)總部的人到下面的分廠去考察時(shí)，伊文森說："他們就戴金色帽子。這就是自我膨脹的表現(xiàn)。"

在他的書——《直言無忌》中，伊文森寫道，他讓公司里的人都戴白帽子(除了管安全的人帽子顏色不同以外)的新政策激起了軒然大波，反對之聲高過了他做過的任何一個(gè)決定。"我的電話都被打爆了。他們不停地說我帽子的顏色說明了我是誰以及我的職務(wù)，等等。"伊文森沮喪地發(fā)現(xiàn)，人們對于自己的頭銜和身份是多么的看重。

摒棄官僚

官僚主義意味著浪費(fèi)金錢，對員工的鄙視、對競爭精神的踐踏，與"精益、高效"差之千里。出色公司的領(lǐng)導(dǎo)人，比如Lantech公司的蘭開斯特會(huì)告訴你"任何不能增加價(jià)值的東西都是浪費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是清除它".

宜家的辦法是，當(dāng)官僚主義還沒有隨著公司的壯大并四處彌漫的時(shí)候就吹走它。"歷史的包袱、恐懼和不情愿這些東西都是滋生官僚主義的溫床，"康普拉德說，"優(yōu)柔寡斷會(huì)讓人去進(jìn)行更多的統(tǒng)計(jì)運(yùn)算、做更多的研究、開更多的會(huì)議，結(jié)果是產(chǎn)生了更多的官僚主義。官僚主義將事情越搞越復(fù)雜，它能讓人發(fā)瘋。"

康普拉德一直致力于摧毀復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)，并從制度上予以杜絕。宜家有一個(gè)"反官僚做派周"，在那段時(shí)間里，公司的管理人員必須離開他們溫暖、舒適的辦公室，到宜家的店鋪里去"臟"一個(gè)星期。這個(gè)活動(dòng)一年至少一次，無人例外，他們的工作包括去推車，或是去收銀。

不過，還要提醒一下，"所有的管理人員都必須周末來，那時(shí)候最忙，客人如織，"宜家全國經(jīng)理肯特。諾丁(Kent Nordin)說，"星期一早上來，星期四下午走那可不行，你必須在客人最多的時(shí)候來。"宜家的創(chuàng)始人定了這個(gè)規(guī)矩，諾丁說："他警惕官僚主義，他擔(dān)心經(jīng)理們脫離實(shí)際做決策。"

而當(dāng)左拉斯來到木業(yè)巨頭Yellow Freight擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，他看到的是一個(gè)正在艱難時(shí)世中掙扎、被官僚主義折磨得踉踉蹌蹌的公司。在被他稱作"打碎"的活動(dòng)中，他要求人們盡快改變每一件事情的面貌。高效率公司的一個(gè)明顯特點(diǎn)就是，當(dāng)它們決定要做一件事情時(shí)，它們會(huì)快速、果斷地做，決不拖泥帶水。

左拉斯的另一些舉措包括，做決策時(shí)，大家必須考慮"這樣做對客戶有幫助嗎?"、"這樣做我們可以賺錢嗎?"這些因素。"如果不是，那就是官僚主義，必須清除。"

信任他人

當(dāng)你讓員工真正感到他們的價(jià)值，當(dāng)員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時(shí)，他們會(huì)有參與感，他們的效率會(huì)更高。即使有裁員、削減規(guī)模和重組的發(fā)生，他們也能坦然對待。

左拉斯鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤，宜家的康普拉德早在上世紀(jì)20年代就把開設(shè)銷售額在2，500萬的店鋪的權(quán)力交給了手下的經(jīng)理，Nucor將價(jià)值超過1，000萬的設(shè)備讓工人進(jìn)行調(diào)試，目的是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的產(chǎn)出。這些例子都體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對員工的信任。

另一個(gè)例子是The Warehouse Group，該公司有個(gè)簡單明了的"帶薪病假制".如果你生病了，那就在家調(diào)養(yǎng)，工資照付。至于病因，不論是因流感而請假一周也好，還是因腿骨折而休息一周也罷，或是同癌癥做數(shù)月的斗爭也行。不需要一大堆的守則，也不需要人力資源部門的監(jiān)督，這已成為了這家公司的慣例。

多數(shù)在精益、高效之外的公司的員工，就無法得到在The Warehouse Group等公司工作的員工的待遇：善待你的員工，他們就會(huì)做正確的事。

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