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二、工程項目管理制度

1.項目法人責(zé)任制

1996年1月，原國家計委頒布了《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》。按照規(guī)定要求，為了建立投資責(zé)任約束機制，規(guī)范建設(shè)單位的行為，建設(shè)工程應(yīng)當(dāng)按照政企分開的原則組建項目法人，施行法人責(zé)任制，即由項目法人負(fù)責(zé)對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)項目全過程管理的責(zé)任制度。

規(guī)定要求，國有單位經(jīng)營性大中型建設(shè)工程必須在建設(shè)階段組建項目法人。

施行項目法人責(zé)任制，貫徹執(zhí)行誰投資，誰決策，誰承擔(dān)風(fēng)險的市場經(jīng)濟下的基本原則，是轉(zhuǎn)換項目建設(shè)與經(jīng)營機制、改善建設(shè)項目管理、提高投資效益的一項重要舉措。

2.投資項目資本金制度

1996年8月國務(wù)院決定試行固定資產(chǎn)投資項目資本金制度，要求各種經(jīng)營性投資項目，包括國有單位的基本建設(shè)、技術(shù)改造、房地產(chǎn)開發(fā)項目和集體投資項目，試行資本金制度。公益性投資項目不實行資本金制度。個體和私營企業(yè)的經(jīng)營性項目參照執(zhí)行。

投資項目資本金，是指在項目總投資中，由投資者認(rèn)繳的出資額，對投資項目來說是非債務(wù)性資金，項目法人不承擔(dān)這部分資金的任何利息和債務(wù);投資者可按其出資的比例依法享有所有者權(quán)益，也可轉(zhuǎn)讓其出資，但不得以任何方式抽回。在項目的總投資中，必須擁有一定比例的資本金。

3.建設(shè)項目招標(biāo)投標(biāo)制度

《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》(2001年1月1日起施行)規(guī)定，建設(shè)工程項目包括勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，在法律和國務(wù)院有關(guān)部門規(guī)定的范圍以內(nèi)的，必須進(jìn)行招標(biāo)。

4.工程建設(shè)監(jiān)理制度

1996年1月1日起，我國開始施行《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》。工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依照國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)建設(shè)工程的法律法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同，對項目建設(shè)實施的監(jiān)督管理。

5.建設(shè)工程合同制度

1999年10月1日起，國家正式實施《中華人民共和國合同法》，根據(jù)該法第十六章的規(guī)定，建設(shè)工程的勘察、設(shè)計、施工、材料設(shè)備的采購和建設(shè)工程監(jiān)理必須依法簽訂合同。各類合同的內(nèi)容均應(yīng)符合法律規(guī)定，明確合同各方的責(zé)任和義務(wù)，工程、貨物和服務(wù)均應(yīng)符合相關(guān)質(zhì)量要求，違約方要承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

6.項目經(jīng)理責(zé)任制

1995年建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》規(guī)定，項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。2003年建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》規(guī)定：建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任;但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。

7.代建制

2004年7月國務(wù)院頒布的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》明確指出：“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推進(jìn)代建制”。代建制是政府通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。

三、工程項目管理模式

1.建設(shè)單位自行組織工程項目管理機構(gòu)進(jìn)行管理

由業(yè)主或建設(shè)單位組建專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)項目管理工作，如基建辦公室、工程指揮部等。在這種臨時組建的管理班子中，專業(yè)管理人員往往不配套，或缺乏足夠的項目管理經(jīng)驗，待項目完成后即行解散，不利于經(jīng)驗積累，并為新建項目所借鑒。

2.委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目管理

也稱傳統(tǒng)模式，由業(yè)主聘請咨詢工程師完成項目決策階段的各項工作;項目立項后，業(yè)主選擇勘察設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計，然后選擇承包商進(jìn)行工程施工;與此同時，業(yè)主聘請咨詢工程師或監(jiān)理工程師對工程進(jìn)行監(jiān)理。

3.設(shè)計采購建造(EPC)交鑰匙模式

由業(yè)主經(jīng)過招標(biāo)，委托一家工程公司對設(shè)計、采購、施工進(jìn)行總承包。EPC是英文Engineering, Procurement, Construction 的縮寫，即設(shè)計、采購、建造，也稱交鑰匙工程。在這種模式下，通常采用總價合同方式。

4.代理管理模式

代理管理(Project Management, PM)模式,是項目管理公司代表業(yè)主對項目施行全過程管理。負(fù)責(zé)為業(yè)主編制可行性研究報告，提供招標(biāo)代理，設(shè)計管理、采購管理、施工管理、竣工驗收和試生產(chǎn)等咨詢服務(wù)，使項目達(dá)到預(yù)定的功能和目標(biāo)。

5.管理承包模式

管理承包(Project Management Contract, PMC)模式,是業(yè)主將項目委托給一家工程管理公司進(jìn)行管理。在項目決策階段，編制可行性研究報告，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目融資，并完成初步設(shè)計，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行招標(biāo)，確定(總)承包商;在項目實施階段，由承包商完成施工圖設(shè)計，并負(fù)責(zé)工程物資的采購和工程施工。管理公司代表業(yè)主對承包商進(jìn)行監(jiān)督管理和必要的協(xié)調(diào)工作，直至工程竣工驗收并達(dá)到設(shè)計要求。

6.BOT模式

BOT是英文Build-Operate-Transfer的縮寫，即建造—運營—移交，主要用于投資規(guī)模較大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。這種方式是指一國財團(tuán)或投資人作為項目的發(fā)起人從一個國家的政府獲得某項基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立或聯(lián)合其他方組建項目公司，負(fù)責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和運營，整個特許期內(nèi)項目公司通過項目的運營來償還債務(wù)并獲得回報。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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