主題描述

我們公司實行季度考核，每個季度底進行分數(shù)統(tǒng)計，并按分數(shù)所對應(yīng)的等級進行績效獎金核算。

在統(tǒng)計過程中發(fā)現(xiàn)，由于部門的考評主體不同、部門性質(zhì)不同導(dǎo)致部門之間的績效分數(shù)失衡;像有些部門評分過嚴，整體分數(shù)就偏低;有些部門評分較松，整體分數(shù)就偏高。還有像一些與銷售相的關(guān)部門，績效分數(shù)會隨著公司銷售業(yè)績變動而上下浮動;而有些職能部門，因為是一些常規(guī)工作，每個季度變動不大、得分較高。

那么，如何有效的平衡部門間的績效分數(shù)，從而達到內(nèi)部的一致性?

案例分析：

1、部門間績效分數(shù)失衡;

2、有的偏高，有的偏低;

3、職能部門偏高，業(yè)務(wù)部門偏低;

出現(xiàn)的原因分析：

1、部門管理者的觀念不一樣。管理偏嚴厲的，績效分數(shù)偏高;管理寬松的，績效分數(shù)就偏低;

2、部門職責不一樣。與業(yè)務(wù)掛鉤，會呈現(xiàn)不穩(wěn)定性，隨業(yè)務(wù)的起落而大起大落;職能部門則由于工作性質(zhì)相對穩(wěn)定，考評內(nèi)容較為單一，分數(shù)相對較高。

3、沒有實行強制分布法，所以各部門如果擺放在一起考評，就難以體現(xiàn)績效的公平公正原則;

改善措施：

1、績效指標等都是人在做的，必然會出現(xiàn)不同人員之間的不平衡。

解決的辦法有兩個：一是加強對各部門主管之間的培訓(xùn)與交流工作，尤其是出現(xiàn)偏差的部門，過嚴和過松都不是我們需要的結(jié)果，“中庸之道”有其一定的科學(xué)性。應(yīng)當極力避免“光環(huán)效應(yīng)”和“近因效應(yīng)”等不利因素，以數(shù)據(jù)說話，以事實說話;二，加強對每月績效指標及目標值的審查與測算。目標以“跳一跳摘桃子”為基本原則，既不好高騖遠，也不低于實際水平，而是在全力沖刺能夠完成的范圍內(nèi);

2、分開考核，不要混雜。

職能部門與業(yè)務(wù)部門由于工作職責的不一樣，天生就具有不對等性。績效考核如果將所有部門都放在一起混雜考核的話，顯然說明不了什么問題。一般情況下，要分成業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門、后援部門等類別。具體來說，如銷售部、車間等都屬于業(yè)務(wù)部門;質(zhì)量部、PMC等都屬于業(yè)務(wù)支持部門;人力資源部、財務(wù)部、客服部等則屬于后援部門;基本分類后，其績效數(shù)據(jù)才具有一定的比較性，才能從他們的績效結(jié)果中找出規(guī)律體現(xiàn)價值。

3、強制分布，適度平衡

在企業(yè)績效整體運作初期，可以適度運用強制分布法。這種方法建議主要適用于職能部門。業(yè)務(wù)部門由業(yè)績進行排序即可，一般不必適用強制分布法。適用強制分布法的好處就是對一個部門中分出優(yōu)良中差，便于企業(yè)管理人員對人員情況進行有效掌握;可能造成的缺點是，大家輪流坐莊。發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象的話，企業(yè)管理者就需要及時與部門管理者進行溝通，了解原因，制定改革措施。

4、只要不是太過分，要允許部門之間的不平衡。這種不平衡在沒有過多外界主觀因素的影響下，是會體現(xiàn)部門業(yè)績的。也是績效管理的功能之一。有助于督促每一個部門都能積極上進，發(fā)揮部門的主觀能動性，從而解放員工生產(chǎn)力。

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